مهارتهاي جديد
رهبران در سازمانهاي يادگيرنده براي به عهده‌گرفتن نقشهاي جديد نيازمند مهارتهاي جديدي هستند. دو نكته اساسي مورد تأكيد پيتر سنج درمورد اين مهارتها، تعهد افراد در طول عمر خود در بكارگيري و توسعه آنها و نيز استفاده از اين مهارتها در ميان كليه افراد سازماني است. سنج در مقاله:”كار جديد رهبر: ساختن سازمانهاي يادگيرنده“، سه مهارت جديد: ساختن‌دورنماي مشترك، نمايان كردن و كاركردن با مدلهاي ذهني و درگيرشدن درفرايند تفكر سيستمي را معرفي مي‌كند. سپس به فاصله كمي دو مهارت ديگرتسلط شخصي و يادگيري تيمي را در كتاب ”پنجمين اسلوب: هنر و مهارت‌سازمان يادگيرنده“ به اين مجموعه اضافه مي‌كند. البته سنج (1377) در كتاب‌اخيرش مهارتهاي پنجگانه فوق را تحت عنوان اسلوب يا قاعده(60) معرفي مي‌كند.
ساختن دورنماي مشترك
براي ساختن دورنماي مشترك كليه افراد سازمان بايد پنج مهارت زير را فرا گيرند:
الف- تشويق و ترويج(61) دورنماي فردي: دورنماي مشترك از دورنماهاي منفرد موجود در ذهن افراد سازمان شكل مي‌گيرد. دليل اين امر اهميت قائل شدن افراد براي علايق و نظرات خودشان نيست، در واقع ارزشهاي مورد قبول مردم اغلب ابعادي را شامل مي‌شود كه مربوط به خانواده، سازمان، جامعه و حتي جهان‌است. در واقع، نكته اساسي در اينجا اين است كه ظرفيت توجه انسانها به امور كاملاً فردي است.
ب- ارتباط برقراركردن و درخواست حمايت: رهبران بايد به جاي اينكه معرفين ومبلغين رسمي دورنماي سازمان باشند، دائماً خواهان به مشاركت گذاشتن‌دورنماي شخصي خودشان با ديگر افراد سازماني و جوياشدن نقطه نظرات‌آنها در رابطه با اين دورنما باشند.
ج- اتخاذ يك دورنما به عنوان فرايندي مداوم: در هر زمان تصويري بخصوص ازآينده وجه غالب را دارد، اما اين تصوير تغيير ماهيت خواهد داد. فرايند ساختن يك دورنماي مشترك، فرايندي بي‌پايان است.
د- امتزاج دورنماي درون‌زاد و برون‌زاد: بسياري از دورنماهاي انرژي‌بخش برون‌زاد هستند به اين معني كه تمركز دورنماها در دستيابي به چيزي در خارج ازسازمان است، مثل چيرگي بر يك رقيب. اما هدفي كه محدود به شكست دادن يك‌رقيب باشد، پس از دستيابي به دورنما تبديل به يك وضعيت دفاعي خواهد شد.در مقابل، اهداف درون‌زاد از قبيل: ابداع نوع جديدي از محصول و يا ايجاد استانداردهايي جديد براي ارضاي مشتري منجر به ارتقاء سطح خلاقيت ونوآوري در سازمان مي‌شوند.
هـ’- تمايز قائل شدن ميان دورنماهاي مثبت و منفي: بسياري از حركتهاي اجتماعي حول نفي آنچه مردم نمي‌خواهند، شكل مي‌گيرد: براي مثال، حركتهاي ضد موادمخدر، ضد دخانيات و يا ضد سلاحهاي هسته‌اي. به‌طور كاملاً مشابهي، در بسياري از سازمانها تنها وقتي اتحاد و همدلي به وجود مي‌آيد كه بقاي سازمان توسط عاملي خارجي مورد تهديد قرار گرفته باشد. دورنماي منفي پيامي ضمني به همراه خود دارد، به اين تعبير كه افراد تنها وقتي با يكديگر متحد مي‌شوند كه تهديدي به اندازه كافي جدي وجود داشته باشد. به علاوه، دورنماي منفي دوره عمر كوتاهي دارد. در مقابل دورنماي منفي كه ريشه در ترس دارد، دورنماي مثبت ريشه در تمايل و خواستي قوي براي ساختن آينده‌اي بهتر دارد.
نمايان ساختن و آزمون مدلهاي ذهني
بسياري از بهترين ايده‌ها كه حاوي نگرشها و عامل نوآوريها در سازمان‌هستند، به دليل تعارض ذاتي با مدلهاي ذهني غالب هيچگاه مجال و عرصه طرح جدي را نمي‌يابند. رهبران سازمانهاي يادگيرنده بايد مهارت نمايان ساختن ومحك‌زدن مدلهاي ذهني بدون برانگيختن رويه‌هاي دفاعي را بياموزند. در اين‌مسير سنج (1990) چهار توصيه اساسي دارد:
الف- توجه داشتن به جهشهاي انتزاعي: ذهن ما تقريباً با سرعت نور فعاليت مي‌كند.ولي نكته طنزآميز اين است كه اين امر اغلب سرعت يادگيري ما را كم مي‌كند، زيرا ما اغلب چنان با سرعت به سمت تعميم واقعيات جهش مي‌كنيم كه هيچوقت به فكر آزمون اين تعميمها نمي‌افتيم. اشتباه اساسي زماني اتفاق مي‌افتد كه ما اين تعميمهاي ذهني را با داده‌هايي كه زيربناي آنها را تشكيل مي‌دهند، اشتباه‌مي‌گيريم. زماني كه رئيس بخش فروش شركت با دستپاچگي اعلام مي‌كند كه:«مشتريان اساساً براي كيفيت اهميتي قائل نيستند، بلكه براي آنها قيمت مهم‌است»، آنچه واقعاً اتفاق افتاده اين است كه سه مشتري عمده به‌طور پياپي شرط ارائه تخفيفات عمده در قيمتها را براي ارائه سفارش خود عنوان كرده‌اند. متأسفانه رئيس بخش فروش با فرافكني اين فرض خود كه مشتريان نگران قيمتها هستند، تمام تلاش خود را براي ارائه تخفيفات مورد نظرش به مشتريان‌بكار مي‌گيرد، بدون توجه به اينكه ممكن است به دليل خدمات نامناسب و ياكيفيت پايين اصولاً اين مشتريان در آينده از شركت خريد نكنند.
ب- ايجاد تعادل بين دو برخورد پرسشگري(62) و جانبداري(63) : اغلب مديران مهارت ويژه‌اي‌در تركيب كردن و آراستن نظرهاي خود و ارائه آنها به زيردستان همراه بااصرار فراوان براي مورد پذيرش قرارگرفتن اين افكار، دارند. در حالي كه اين‌مهارت در جاي خود بسيار ارزشمند است، ممكن است با مواجهه مديران بامسائل پيچيده‌تري كه نياز به يادگيري همگاني افراد دارد، اين مهارت جلب‌حمايت آثار مخرب ضد بهره‌وري داشته باشد. سنج (1990) ضمن تصريح براهميت هر دو نوع مهارت پرسشگري و جانبداري براي استفاده مؤثر از هر يك‌از اين مهارتها سه توصيه مهم ارائه مي‌دهد.
به نظر او مديران به هنگام استفاده از مهارت جانبداري بايد قادر باشند:
– استدلالها و داده‌هايي را كه آنان را به نظر خاصي رسانده است، تشريح كنند؛
– ديگران را براي آزمون اين نظرها مورد تأكيد تشويق كنند؛
– ديگران را به ارائه نظرهاي متفاوت تشويق كنند.
همچنين براي استفاده از مهارت پرسشگري – به معني جويا شدن ازنظر افراد – مديران بايد بتوانند:
– به جاي اينكه تنها نظر خود را تكرار كنند و در تلاش تفهيم تفاوت ديدگاههايشان به ديگران باشند، بطور فعال در جهت فهم ديدگاههاي ديگران تلاش كنند؛
– نگرش خود را نسبت به افراد و ديدگاههايشان به روشني بيان كنند؛
– در صورت به بن‌بست رسيدن فرايند پرسشگري، به دليل عدم برخورد مناسب سايرين، نظر افراد را در مورد اشكالات منطقي يا داده‌هاي مورداستفاده جويا شوند.
ج- تمايز قائل‌شدن ميان نظريه مورد ادعا(64) و نظريه مورد استفاده(65) : بيشتر انسانها مي‌خواهند چنين فكر كنند كه ديدگاههاي خاصي نسبت به مسائل دارند، اما اعمال آنها اغلب حاكي از ديدگاههاي عميقتري است. توجه به فاصله ميان نظريه‌هاي مورد ادعا و نظريه‌هاي مورد استفاده براي يادگيري عميق‌تر بسياركليدي است، كه البته اين امر تا حدود زيادي با استفاده از تعامل با ديگران ممكن‌خواهد بود.
د- شناسايي و خنثي‌كردن رويه‌هاي دفاعي(66) : اصطلاح «رويه‌هاي دفاعي» به معني‌عادات ملكه شده افراد براي محافظت از خودشان در مقابل سرزنش ديگران به‌هنگام ارائه ديدگاههايشان را پيتر سنج از كريس آرجريس اقتباس كرده است.رويه‌هاي دفاعي از سالهاي آغازين زندگي اجتماعي افراد و به دليل فشارهايي‌كه اطرافيان در مقابل ارائه پاسخهاي نامتعارف ولي صحيح از طرف فرد به او وارد مي‌كنند، شكل مي‌گيرد. متأسفانه با ورود افراد به سازمان، اين قبيل‌فشارها تشديد مي‌شود و در نتيجه پوسته قوي‌تري رويه‌هاي دفاعي را در برمي‌گيرد به گونه‌اي كه روز به روز دستيابي به مدلهاي ذهني افراد براي نمايان‌ساختن آنها مشكل‌تر و يادگيري سازماني بيش از پيش تضعيف مي‌شود. رهبران سازمانهاي يادگيرنده در درجه اول بايد رويه‌هاي دفاعي مورد استفاده‌خود را شناسايي و خنثي كنند. يكي از بهترين ابزارها براي اين كار استفاده ازمكانيزم خودگشودگي(67) است.
تفكر سيستمي
ادبيات مديريت امروز مشحون از دستوراتي براي مديران مبني بر كمك‌به مردم براي ديدن تصاوير هرچه بزرگتر و كاملتري از واقعيت‌هاي پيراموني‌است. اما مهارتهاي واقعي كه رهبران بايد براي اين امر كسب كنند به خوبي‌درك نشده است. پيتر سنج (1990) كليه اين مهارتها را تحت عنوان تفكر سيستمي مي‌نامد. به نظر او رهبران موفق متفكرين سيستمي بسيار قابلي هستند. آنها به جاي تمركز بر روي وقايع روزمره بر روندهاي بطئي و نيروهاي اصلي تغيير متمركز مي‌شوند، به عبارت ديگر در سلسله مراتب سه‌گانه واقعيتها – كه قبلاً توضيح داده شد – توجه رهبران سازمانهاي يادگيرنده بيشتر معطوف به سطوح بالاتر يعني «الگوهاي رفتاري» و «ساختار سيستمي» است. رهبران سازمانهاي يادگيرنده در قالب مهارتهاي كليدي زير مهارت پايه‌اي تفكر سيستمي را كسب مي‌كنند.
الف- ديدن روابط في‌مابين اجزاء به جاي ديدن چيزها و فرايندها به صورت جداگانه: اغلب‌ما به گونه‌اي شرطي شده‌ايم كه در زندگي عادت به تمركز بر روي چيزها و ديدن دنياي بيرون به صورت تصاوير ايستا داريم. اين نحوه نگرش به جهان ما را به سمت ارائه توصيفي خطي از پديده‌هاي سيستمي سوق مي‌دهد. براي مثال‌در يك مسابقه تسليحاتي ميان دو كشور همسايه هر طرف درگيري چنين‌متقاعد مي‌شود كه ديگري علت مسئله است. در نتيجه هر يك از دو كشورعكس‌العمل خود در قبال تحرك كشور مقابل را به صورت يك واقعه مجزا (ايزوله) در نظر مي‌گيرد، در صورتي كه در واقع اين عكس‌العمل جزيي از يك فرايند است.
ب- پرهيز از سرزنش يكديگر: اغلب انسانها در برخورد با مشكلات تمايل به فرافكني يعني نسبت دادن آن به عوامل بيروني و ديگران دارند. اما برخلاف تصور ما، اغلب مشكلات سازماني ناشي از عدم كفايت افراد نيست، بلكه مشكل اساسا ًريشه در طراحي ضعيف سيستمها دارد. تفكر سيستمي به ما مي‌آموزد كه هيچ چيزي در بيرون وجود ندارد و خود ما و علت مشكلاتمان جزيي از يك سيستم هستيم.
ج- تفكيك ميان پيچيدگي تفصيلي(68) و پيچيدگي پويا(69) : برخي از انواع پيچيدگي به لحاظ استراتژيكي از مابقي پيچيدگيها اهميت بيشتري دارند. پيچيدگي تفصيلي ناشي از تعداد زياد متغيرها است، در حاليكه پيچيدگي پويا زماني به وجود مي‌آيد كه‌علت و معلول از نظر زمان و فضا از يكديگر دور باشند و تبعات حاصل در طول زمان تأثير و تأثرات علت و معلولي براي شركت‌كنندگان در سيستم مشخص‌نباشد. اهرم مديريتي اعمال تغييرات گسترده در سيستم در اغلب موارد در درك پيچيدگي پويا نهفته است، نه در پيچيدگي تفصيلي.
د- تمركز بر موقعيتهاي داراي قدرت اهرمي زياد: برخي به غلط تفكر سيستمي را «علم‌جديد محنت‌بار» ناميده‌اند، چرا كه معتقدند تفكر سيستمي به رهبران سازمان‌مي‌آموزد كه راه‌حلهاي معمول و مشخص اغلب ناكارآمد هستند و در بهترين‌حالت اوضاع را در كوتاه‌مدت به سمت بهبود مي‌برند، در حاليكه در دراز مدت كمكي به حل مسائل نمي‌كنند. اما تفكر سيستمي به ما مي‌آموزد كه اعمال كوچك در صورتي كه در زمان و مكان مناسب انجام شوند، مي‌توانند پيشرفتهاي چشمگير و ديرپايي را سبب شوند. اين عقيده در تفكر سيستمي به‌اصل «قدرت اهرمي»(70) شناخته شده است و چنين بيان مي‌شود: راه‌حل برخورد با يك مسئله مشكل اغلب در يافتن محل اعمال قدرت اهرمي است، جايي كه اعمال يك تغيير كوچك با حداقل تلاش دست‌اندركاران منجر به يك پيشرفت بارز و طولاني مدت مي‌شود.
ه’- احتراز از راه‌حلهاي عارضه‌مدار(71) : فشارهاي موجود براي مداخله‌كردن درسيستمهاي مديريتي كه به درستي عمل نمي‌كنند، مي‌تواند براي مديران غرق‌كننده باشد. متأسفانه، به دليل تفكر خطي كه در بيشتر سازمانها حاكم است، اين‌مداخله‌ها اغلب به جاي تمركز بر علتهاي اصلي، متوجه راه‌حلهاي عارضه‌مدار هستند. اين نوع برخورد تنها در كوتاه‌مدت از فشار ناشي از وجود مسئله‌مي‌كاهد ولي در درازمدت مسائل با قدرت بيشتري مجدداً بروز مي‌كند. يكي ازمشكل‌ترين وظايف رهبران اجتناب از مداخله در مسائل بر مبناي راه‌حلهاي‌ساده و سريع و اعمال فشار بر افراد براي ارائه راه‌حلهاي اساسي‌تر مي‌باشد.
تسلط و يا قابليتهاي شخصي(72) : تسلط را مي‌توان به معني احراز برتري بر افراد واشياء تلقي نمود. اما از سوي ديگر تسلط به معني سطح خاصي از مهارت نيز بكار برده مي‌شود. معنايي كه پيتر سنج از تسلط اراده كرده است، دقيقاً همين‌معناي دوم است. «تسلط و قابليتهاي شخصي عبارتست از نظامي كه طي آن فرد به صورت مستمر ديدگاههاي شخصي خود را روشن‌تر و عميق‌تر مي‌نمايد،انرژي و توان خود را متمركز مي‌كند، صبر و بردباري خود را گسترش مي‌دهد و بالاخره اينكه واقعيات را منصفانه و بي‌غرض در مي‌يابد. با چنين تعريفي، تسلط و تواناييهاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمانهاي يادگيرنده‌است، ركن روحاني آن“ (پيتر سنج، 1377، صص 14-15).
نظم تسلط شخصي كار خود را با روشن ساختن چيزهايي كه واقعاً براي‌ما حائز اهميتند، آغاز مي‌كند به نحوي كه ما را قادر سازد در آن جهت زندگي كنيم و به بالاترين و عاليترين تمايلات و خواسته‌هايمان خدمت نماييم.
يادگيري تيمي (73) : سازمانهاي امروزي از ايجاد نظم يادگيري تيمي، چيزي كه دربسياري از رشته‌هاي ورزشي يكي از اصول اوليه و بديهي به شمار مي‌رود، عاجزند. مثالهاي بسياري وجود دارد كه در آن آگاهي تيم فراتر از آگاهي اعضاي آن بوده است و افراد در بازيهاي تيمي ظرفيت خارق‌العاده‌اي براي عمليات هماهنگ بروز داده‌اند. يادگيري تيمي با گفتگو يا «ديالوگ»(74) آغازمي‌شود. «ديالوگوس» در ريشه يوناني به معني سيلان آزاد معاني در اذهان گروهي از افراد است به نحوي كه گروه به كشف حقايقي نايل شود كه افراد به تنهايي توان آنرا نداشته باشند. يادگيري تيمي حائز اهميت بسيار است، چرا كه تيمها سنگ بناي يادگيري در سازمانهاي مدرن را تشكيل مي‌دهند، نه افراد. تا زماني كه تيمها ياد نگيرند، سازمان نيز قادر به يادگيري نخواهد بود.
ابزارهاي جديد
توسعه مهارتهايي كه برشمرده شد، نيازمند ابزارهاي جديدي است. اين ابزارها تواناييهاي مفهومي رهبر را توسعه مي‌بخشد و ارتباطات و پرسشگري جمعي را در سازمان پرورش مي‌دهد. برخي از ابزارهايي كه سنج (1990و1377) بدانها اشاره مي‌كند، در ادامه مورد بررسي قرار مي‌گيرند.
الگوهاي سيستمي پايه(75)
يكي از مهمترين و ثمربخش‌ترين نكات و نظرگاههايي كه تفكر جوان سيستمي بدست مي‌دهد، آن است كه الگوهايي با ساختاري خاص به صورت‌منظم و مكرر بروز مي‌كنند. اين الگوهاي پايدار و اصلي سيستمي كليد درك و فهم رفتارهاي شخصي در زندگي روزمره افراد و نيز رفتارهاي سازماني هستند. الگوهاي نسبتاً كمي براي توصيف طيف وسيعي از مسائل و وضعيتهاي مديريتي وجود دارد. شناخت و ادراك الگوهاي پايه‌اي سيستمي، سادگي دلپذيري را وراي مشكلات به ظاهر پيچيده مديريت، بدست مي‌دهد. هر قدر بيشتر در مورد الگوهاي پايه‌اي فرا بگيريم، حركت سريعتري به سمت حل يكي از پيچيده‌ترين مشكلات مديريت خواهيم داشت. مشكل در واقع اين است كه‌مديران تصور مي‌كنند با تخصصي‌تر كردن و ريزتر كردن دانش در شركت خود، راه‌حل مسائل را بهتر و سريعتر خواهند يافت.
از بسياري جهات، بزرگترين رسالت تفكر و نگرش سيستمي وحدت‌بخشيدن به دانشهاي بشري در زمينه‌هاي مختلف علوم است. الگوهايي يكسان‌در رشته‌هاي مختلف علوم وجود دارند كه دائماً تكرار مي‌شوند، اما به دليل‌پيچيدگي ظاهري مسائل خاص هر علم، ما از مشاهده و درك اين الگوهاي پايه‌اي عاجزيم. هدف اصلي از آموختن الگوهاي سيستمي آرايش مجدد ادراك است، به طوري كه بتوان هرچه بيشتر و دقيق‌تر ساختارها و اهرمهاي ايجاد مشكلات و مسائل را درك كرد. در ادامه هفت الگوي اصلي سيستمي مورد بررسي قرارمي‌گيرند.
الف- فرايند ايجاد تعادل همراه با تأخير(76)
دراين الگوي پايه‌اي، تصميم‌گيرندگان متوجه تأخيرهاي زماني كه درطول حركت به سمت هدف وجود دارد، نمي‌شوند. در نتيجه، آنها از هدف عبورمي‌كنند (يعني به سطح عملكردي فراتر از هدف دست مي‌يابند) و حتي ممكن است چرخه‌هاي تكرار شونده‌اي را ايجاد كنند. به عنوان يك مثال كلاسيك‌مي‌توان از انبوه‌سازان مسكن ياد كرد كه در زمان رشد مناسب بازار به صورت‌پياپي پروژه‌هاي جديدي را آغاز مي‌كنند، تا بالاخره زماني فرا مي‌رسد كه بازار اشباع مي‌شود، ولي آنها هنوز تعداد زيادي پروژه ساختمان‌سازي نيمه‌كاره دارند.
ب- محدوديتهاي رشد(77)
در اين الگو يك چرخه مداوم رشد با رسيدن به يك محدوده خاص خود به خود متوقف مي‌شود يا حتي جهت معكوس رشد را در پيش مي‌گيرد. محدوده مورد اشاره مي‌تواند محدوديت در منابع و يا پاسخهاي خارجي يا داخلي به‌فرايند رشد باشد. اغلب شركتهاي توليدي حداقل يكبار با الگوي محدوديت رشد مواجه شده‌اند، زماني كه چرخه عمر محصول جديد شركت قبل از مرحله برنامه‌ريزي‌شده و در كمال ناباوري به علت كيفيت و خدمات ضعيف ارائه شده‌به سرعت به نقطه اوج خود مي‌رسد.
ج- انتقال فشار(78)
يك راه‌حل كوتاه‌مدت و مقطعي براي تصحيح يك مشكل مورد استفاده قرار مي‌گيرد، و بر اساس شواهد چنين به نظر مي‌رسد كه نتايج رضايت‌بخشي نيز به همراه داشته باشد. هرچه از اين فرايند تصحيحي بيشتر و بيشتر استفاده مي‌شود، معيارهاي تصحيحي اساسي و بلندمدت كمتر مورد استفاده‌قرار مي‌گيرند. در طول زمان، ممكن است مكانيزمهاي راه‌حل اساسي تضعيف‌يا خنثي شوند و تصميم‌گيرندگان سازماني را هرچه بيشتر به سمت استفاده از راه‌حل عارضه مدار سوق دهد. به عنوان مثال كلاسيكي از اين الگو، مي‌توان‌استفاده از كاركنان ستاد منابع انساني شركت براي حل مشكل كاركنان محلي ومحروم ماندن مديران از حل مشكل و در نتيجه عدم توسعه مهارتهاي ارتباطي‌آنها را ذكر كرد.
د- اهداف تحليل رفته(79)
استفاده‌كنندگان از اين الگو دستورالعمل ساده‌اي را بكار مي‌برند، وقتي‌هيچيك از راه‌حلها توفيقي براي شما به همراه نداشت، سطح استانداردهاي خود را پايين بياوريد. اين الگو مانند الگوي انتقال فشار است با اين تفاوت كه در اينجاراه‌حل كوتاه‌مدت شامل تحليل رفتن يك هدف اساسي مانند استانداردهاي كيفيت است. به عنوان مثال مي‌توان از شركتي ياد كرد كه براي حل مشكل پخش محصولات خود دائماً زمان تحويل اعلام‌شده كالاهايش را بالا مي‌برد.
ه’- گسترش تدريجي(80)
دو نفر و يا دو سازماني كه هر يك نگاه و پيشرفت خود را وابسته به‌داشتن يك مزيت نسبي در برابر ديگري مي‌دانند، دائماً در برابر پيشرفتهاي طرف مقابل عكس‌العمل نشان مي‌دهند. هرگاه يك طرف پيشي بگيرد، طرف ديگر احساس خطر مي‌كند و در نتيجه با قدرت تهاجمي بيشتري نسبت به رقيب براي تحكيم مزيتش تلاش مي‌كند، كه اين امر به نوبه خود موقعيت فرد يا سازمان اول را دچار مخاطره مي‌كند؛ مثال آشناي اين الگو گسترش توان نظامي و حضور فيزيكي اتحاد جماهير شوروي و ايالات متحده آمريكا در زمان جنگ سرد است.
و- تراژدي منابع مشترك(81)
افراد يا سازمانهايي كه از منبع مشترك محدودي استفاده مي‌كنند تا زماني كه به‌طور جدي با كاهش و نقصان در منبع مواجه نشوند، به‌طور فزاينده‌اي در استفاده از اين منبع مشترك به رقابت مي‌پردازند. مثال اين الگو بخشهايي از يك سازمان هستند كه نيروهاي فروشنده مشتركي دارند و براي‌استفاده از اين فروشندگان در جهت فروش هرچه بيشتر به رقابت مي‌پردازند، تا زماني كه بالاخره روزي نيروهاي فروشنده به علت كار زياد از پا دربيايند.
ز- رشد و سرمايه‌گذاري كمتر از حد موردنياز(82)
فرايند رشد همواره به سمت يك هدف مشخص حركت مي‌كند. اين هدف را مي‌توان از طريق سرمايه‌گذاري در جهت توسعه «ظرفيت» كه مي‌تواند توسط شركت و يا افراد انجام شود، حذف نمود و يا اينكه سطح آن را فراتر از سطح تعريف‌شده موجود قرار داد. به اين معني كه مي‌توان با سرمايه‌گذاري كافي و به‌موقع در جهت توسعه ظرفيت، فرايند رشد را بدون آنكه حدي براي آن متصورباشيم، به پيش برد. اما نكته ظريفي كه در اين ميان وجود دارد، اين است كه‌سرمايه‌گذاري مزبور بايستي داراي دو خصيصه مهم باشد. اول اينكه بايستي«به موقع» باشد و دوم اينكه «به ميزان كافي» سرمايه‌گذاري شود. در غير اين‌صورت سرمايه‌گذاري انجام شده نيازها و خواسته‌هاي موجود را برآورده نخواهد نمود. اغلب اوقات، براي اينكه سرمايه‌گذاري كمتري صورت پذيرد (شايد به دليل محدودبودن منابع) اهداف كليدي و استانداردهاي عملكرد درسطح پايين‌تري در نظر گرفته مي‌شوند.
زماني كه چنين اتفاقي مي‌افتد و اهداف مهم و كليدي در يك سطح پايين‌تري نسبت به حالت نرمال تنظيم مي‌گردند، به همان نسبت سطح انتظارات و توقعات نيز كاهش مي‌يابد و همين توقعات عليرغم سطح عملكرد پايين‌برآورده مي‌شوند و موجبات رضايت خاطر مديران را نيز فراهم مي‌آورند. مثال كلاسيك از اين الگو در مورد شركتهايي است كه زماني يك رشد خوب را تجربه كرده‌اند و بعد از آن كيفيت و خدمات آنها به شدت دچار ضعف شده است و قادربه توليد بازگشت سرمايه كافي براي سرمايه‌گذاري در طرحهاي بازسازي‌خود نبوده‌اند.
ترسيم شقوق متعارض استراتژيك(83)
تيمهاي مديريتي عموماً در مواجهه با موارد متعارض اصولي وحدت نظر و يكپارچگي خود را از دست مي‌دهند. به عنوان مثالي از شقوق متعارض اصولي نحوه برخورد سازندگان اتومبيل آمريكايي با انتخاب قيمت پايين -كيفيت بالا را مي‌توان ذكر كرد. سالهاي متمادي، اكثريت قريب به اتفاق مديران صنايع آمريكا چنين فرض مي‌كردند كه انتخاب يكي از دو شق ضروري است. تعجب برانگيز نيست كه بدانيم تحت فشارهاي كوتاه‌مدتي كه به اين مديران وارد مي‌آمد، ترجيح اكثريت آنان از بين دو شق قيمت پايين و كيفيت بالا مورد اول بود. شركتهايي كه كيفيت بالا را انتخاب مي‌كردند، اغلب خود را متوجه دستيابي به محدوده بسيار كوچكي از بازار با ويژگي كيفيت و قيمت بالا مي‌دانستند. متأسفانه اين نوع نگرش در صنايع اتومبيل‌سازي آمريكا آنان رادر مقابل رقباي خارجي – خصوصاً ژاپنيها – كه به دنبال بهبود كيفيت درمحدوده مناسبي از قيمت بودند، كاملاً بي‌دفاع گذاشت. پيتر سنج (1990) بااقتباس از هامپدن – ترنر(84) يك فرايند هفت مرحله‌اي را براي مقابله با شقوق متعارض در سازمان ارائه مي‌دهد:
مرحله اول – فراخواني شقوق متعارض(85): اين مرحله شامل تعيين ارزشهاي متعارضي است كه دو شاخه اصلي شقوق متعارض را تشكيل مي‌دهند؛ مثل قيمت درتعارض با كيفيت.
مرحله دوم – نگاشت (بازنمايي)(86): در اين مرحله ارزشهاي متعارض در قالب دو محور مشخص مي‌شوند. اين كار به مديران كمك مي‌كند تا مشخص كنند كه‌خود يا سازمانشان را بر روي محورها در كجا مي‌بينند.
مرحله سوم – فرايندي كردن(87): منظور از فرايندي كردن خلاص شدن از نامها براي‌تشريح محورهاي شقوق متعارض است. استفاده از وجه مصدري يا اسم مصدر به جاي يك نام آنرا تبديل به فرايند مي‌كند به اين معني كه در آن وجه‌حركتي را لحاظ مي‌كند. براي مثال: «كنترل مركزي در مقابل كنترل محلي» تبديل‌به «قدرتمندسازي دفاتر ملي» و «رشد دادن دفاتر محلي» مي‌شود. اين عمل،يعني بيان شقوق متعارض در قالب وجه مصدري، از شدت تعارض ضمني ميان دو شق متعارض مي‌كاهد، در نتيجه مي‌توان به طور آزاد اشكال مختلفي ازتركيب دو شق را در نظر گرفت؛ مثلاً: «قدرتمندسازي خدمات ملي كه موجب انتفاع شاخه‌هاي محلي دولت شود».
مرحله چهارم – چارچوب دادن / بافت‌دادن(88): در اين مرحله به منظور تعديل ساختار نامتجانس و متباين ميان ارزشهاي متفاوت بايد هر يك را به ترتيب چارچوب يا متن ديگري قرار داد. بدين ترتيب با جابجا شدن نوبتي ارزشها در قالب «تصوير- زمينه» هر نوع تلاش ضمني يا ناخودآگاه در راستاي تصور برتري ذاتي براي‌يك ارزش نسبت به ديگري خنثي مي‌شود و زمينه ذهني براي ارائه استراتژي‌هاي خلاقه در جهت بهبود مداوم به وجود مي‌آيد.
مرحله پنجم – ايجاد توالي زماني(89): منظور از ايجاد توالي زماني شكستن حصار تفكر ايستا است. اغلب ارزشهايي از قبيل هزينه پايين و كيفيت بالا به اين دليل متضاد به نظر مي‌رسند كه ما به آنها برحسب نقطه‌اي از زمان نگاه مي‌كنيم، نه برحسب يك فرايند مداوم؛ براي مثال، استراتژي سرمايه‌گذاري در تكنولوژي فرايندي جديد و توسعه فرهنگ مسئوليت‌پذيري در ميان كارگران ممكن است در كوتاه‌مدت نياز به هزينه گزاف و زمان زيادي داشته باشد، در عين حال همين استراتژي مي‌تواند در بلندمدت درآمدهاي سرشاري را نصيب شركت كند.
مرحله ششم – نوسان كردن / تناوب داشتن(90): برخي اوقات مسير استراتژيك به سمت بهبود دو ارزش به ظاهر متباين شامل دوره‌هايي مي‌شود كه براي مدتي هر دو ارزش رو به نقصان مي‌گذارند، در حاليكه ممكن است يادگيري سازماني در سطح عميقتري در حال شكل‌گيري باشد كه به نوبه خود باعث رشد ارزشها درسطحي بسيار فراتر شود.
مرحله هفتم – ايجاد ويژگي هم‌افزايي(91): در اين مرحله تلاش مي‌شود تا در راستاي هر دو محور مربوط به ارزشهاي متعارض ويژگي هم‌افزايي ايجاد شود.
روش ستون سمت چپ(92) براي نمايان‌كردن مدلهاي ذهني
ستون سمت چپ تكنيكي قوي ولي مقدماتي براي نمايان ساختن و درك چگونگي عملكرد مدلهاي ذهني در شرايط خاص است. اين تكنيك راههايي را كه ما بوسيله آن شرايط را دستكاري مي‌كنيم، از احساس و تفكر واقعي ماجداسازي و بازشناسي مي‌كند، يا به عبارت ديگر تأثير خواسته ما را در شرايط تشكيل مدلهاي ذهني روشن مي‌كند. تمرين و ممارست در روش ستون سمت‌چپ مي‌تواند به مديران نشان دهد كه مدلهاي ذهني چگونه فعالانه در عرصه تصميم‌گيريها و ارتباطات روزمره عمل مي‌كنند. پيتر سنج (1990,1377) اشاره‌مي‌كند كه اين روش را از آرجريس اقتباس كرده است و در دوره‌هاي آموزشي و كارهاي مشاوره‌اي در سازمانها با موفقيت از آن استفاده مي‌كند. اين روش باانتخاب يك وضعيت خاص شروع مي‌شود كه در آن فرد تحليلگر با شخص يااشخاص ديگري ارتباط متقابلي ايجاد مي‌كند. تحليلگر جريان ارتباط را در سمت راست كاغذ مي‌نويسد و در سمت چپ روبروي هر يك از جملات خود در اين‌ارتباط آن چيزي را كه دقيقاً به آن فكر مي‌كند، مي‌نويسد. در تمام مراحل، تحليلگر جملاتي را كه در رابطه با افكارش در ستون سمت چپ مي‌نويسد به‌زبان نمي‌آورد.
در مثال واقعي كه پيتر سنج (1990, 1377) ارائه كرده است گفتگوي وي بايك همكار در رابطه با نحوه ارائه نتايج پروژه مشتركشان در قالب تكنيك‌ستون سمت چپ مستند شده است. در اينجا تحليلگر (پيتر سنج) دو فرض كليدي‌در رابطه با دوستش داشته است: اول اينكه او از اعتماد به نفس كافي برخوردار نيست و ديگر اينكه همكارش انگيزه لازم را براي ادامه كار ندارد. تحليلگر گفتگوي خود و همكارش را پس از جلسه ارائه نتايج پروژه توسط فرد همكار براي مديران ارشد سازمان – كه تحليلگر در آن جلسه شركت نداشته است – به‌صورت زير مستند كرده است:
– سنج: جلسه چگونه برگزار شد؟
– همكار: خوب ، من نمي‌دانم. خيلي زود است كه در مورد نتايج آن بتوان‌قضاوت كرد. خصوصاً اينكه تحقيق ما در 1زمينه جديدي انجام مي‌شود.
– سنج: خوب، فكر مي‌كني كه ما حالا بايد چه كار كنيم؟ من معتقدم مطالبي‌كه تو گفته‌اي بسيار مهم است.
– همكار: من خيلي مطمئن نيستم. بايد صبر كنيم و ببينيم چه اتفاقي‌مي‌افتد.
– سنج: ممكن است حق با تو باشد، اما من فكر مي‌كنم، ما بجاي صبركردن‌بايد كاري بكنيم.
بازنويسي گفتگوي بالا با استفاده از تكنيك ستون سمت چپ چنين خواهدبود:
چيزي كه من (تحليلگر) فكر مي‌كنم مطالبي كه رد و بدل شده است
همه مي‌گويند كه افتضاح بوده است سنج: جلسه چگونه برگزار شد؟
آيا او به راستي نمي‌داند كه جلسه چقدر بد بوده است؟ يا اينكه نمي‌خواهد با واقعيت روبرو شود؟ همكار:خوب،من نمي‌دانم. خيلي زود است كه در مورد نتايج آن بتوان قضاوت كرد. خصوصاً اينكه تحقيق ما در زمينه جديدي انجام مي‌شود.
سنج: خوب، فكر مي‌كني ما حالا بايد چه كار كنيم؟ من معتقدم مطالبي كه تو گفته‌اي بسيار مهم است.
او واقعاً از روبروشدن با واقعيت مي‌ترسد. اگر او تنها
.كمي اعتماد به نفس بيشتري داشت ممكن بود از
موقعيتي اينچنيني درس بگيرد.
همكار: من خيلي مطمئن نيستم. بايد صبر كنيم و ببينيم چه اتفاقي مي‌افتد.
من نمي‌توانم باور كنم كه او متوجه نباشد كه ارائه نامناسب نتايج چه خسارتي در مسير اجراي پروژه به ما تحميل‌كرده است. ما بايد راهي براي به جنب‌وجوش درآوردن اين آدم پيدا كنيم. سنج: ممكن است حق با تو باشد، اما من فكر مي‌كنم ما بجاي صبر كردن بايد كاري بكنيم.
روش ستون سمت چپ در نمايان كردن فرضيات پنهان و مخفي و چگونگي تأثير آنها در رفتار ما هميشه موفق است. ممكن است دو فرض اساسي‌تحليلگر در مثالي كه ذكر شد – يعني اعتماد به نفس پايين و انگيزه ناكافي فرد همكار – صحت داشته باشند، اما هر دو در مباحثه دروني فرد تحليلگر حاضرندو در نحوه برخورد او با شرايط كاملاً تأثير دارند.