● فرهنگ سازمانی، عوامل تعیین كننده
مشاجرات و بحثهای فراوانی دررابطه با تعریف فرهنگ وجود دارد. این مقاله دیدگاه شاین (SCHEIN) را كه معتقد است مفهوم فرهنگ باید به عمیق ترین سطح مفروضات و عقاید اساسی مشترك بین تمامی اعضای یك شركت اطلاق گردد، دنبال می كند. وی اضافه می كند كه برخی مفروضات و عقاید به طور ناخودآگاه عمل كرده درحالی كه تعبیر اصلی دیدگاهی است كه شركت از خود و محیط پیرامونش دارد. آنها پاسخهایی هستند كه گروه توسط حل وفصل مشكلات حیاتی در مفهوم خارجی آنها ومسائل یكپارچگی داخلیش آموخته است. این نویسنده همچنین می گوید كه آن گروهها تاثیركافی به منظور معتبر شناخته شدن را اعمال كرده اند. درنتیجه، آن پاسخها را به عنوان راه درست درك كردن تفكر و لمس مشكلات به اعضای جدید آموزش داده اند.
حال بر تعریفی كه توسط منگوزاتو (MENGUZZATO) ارائه شده تاكید می كنیم زیرا بسیار كامل و واضح به نظر می رسد. او و همكارانش فرهنگ بازرگانی را به عنوان مجموعه ای از ارزشها، اعتقادات رایج، نگرشها، ایده ها، آرزوها، منطقها، استعدادها و موارد دیگر مشتركی میان همه یا حداقل عده زیادی از اعضای سازمان (از مدیریت عالی تا سطح عملیاتی) درنظرگرفته اند. این مسئله تلویحی، نامعلوم و غیررسمی است. فرهنگ نشأت گرفته از تلفیق فرهنگهای موثر در شركت نظیر فرهنگهای بیرونی یا فرهنگهای كلان است كه با سمبلها، افسانه ها و آداب، معرفی ومشخص می گردد. به كمك ویژگی تلفیق و یكپارچه سازی، فرهنگ بازرگانی رفتــــارهای شخصی را هماهنگ می سازد و به طور ضمنی سیستم قوانین و آرایش نیرو را تقویت می كند، فرهنگ و ساختار توأماً تقویت می شــــوند و تصمیمات و فعالیتها را شكل می دهند و بدین منوال بر میزان مشاركت ممكن در شركت تاثیر می گذارد.
پیشتر، آنچه كه از فرهنگ سازمانی دریافتیم را بیان كــردیم، عــــوامل تعیین كننده در شكل گیری (۲) فرهنگ را تجزیه وتحلیل خواهیم كرد یعنی بنیانگذاران، تاریخچه، فرهنگ كشورملی و همچنین صنعت مربوطه كه در ادامــــه، ما را قادر به درك این مسئله می سازد كه چطور فرهنگ سازمانی اثر خود را بر اجــــرای موثر مدیریت مشاركتی اعمال می كند.
▪ بنیانگذاران، رهبران و مدیران: مؤسسان شركت فرهنگ آن را از تلفیق عقـــاید ارزشهای خود به وجود می آورند كه در گذر زمان به مقوله استوارتر بدل خواهدشد و به شكل گیری فرهنگ سازمـــانی رایج و معروف آن منجر می شود. بنــــــابراین، می توان گفت كه در به وجود آمدن فرهنگ سازمان احساسات و عملكردهای مؤسسان آن موثر است، پس فرهنگ ارزشها، چشم انداز آتی آنان را همچون شخصیتشان منعكس می سازد.
تاریخچه: پیشینه مشترك یا زمان كنش متقابل یكی از عناصری است كه بر پدیدآمدن و توسعه فرهنگ تاثیرگذار است. این تاثیر همچنین تـــوسط گیرتز (GEERTZ) به عنوان عامل تعیین كننده تشریح شده است. اعضا باید در یك دوره زمانی به حدكافی در جهت بسط و توسعه ارزشهای مشترك و رویارویی با تعارضات، در تعامل وكنش با یكدیگر باشند. زمان یادگیری شیـــوه های مناسب عملكرد، حل و فصل مشكلات و یادگیری و خلق ارزشهای فرهنگی سازمان را مقدور و ممكن می سازد. فرهنگ در طول دوره عمر شركت، در آن به امانت سپرده شده است. فرهنگ نتیجه تاریخچه شركت است كه در آن نمایان شده است.
فرهنگ ملی: فرهنگ ملی به دو دلیل بر فرهنگ سازمان اثر دارد. نخست بدین دلیل كه افرادی در سازمان با فرهنگ شخصی اشان كه متأثر از فرهنگ ملی است حضور دارند، زیرا مردم در نقاط مختلف دارای فرضیات، ارزشها و آداب فوق العاده متنوعی هستند. همچنین فرهنگ ملی یك اصل سازمانی محوری است از این بابت كه پرسنل چگونه یك احساس كاری را توسعه می دهند. به چه ترتیب به آن گرایش دارند و روشی كه انتظار می رود بدان عمل كنند. ثانیاً علاوه بر این اثر غیرمستقیم، فرهنگ ملی یك اثر مستقیم نیز بر فرهنگ سازمانی دارد.
مادامی كه با فرهنگ ملی سروكار داریم صحبت راجع به یك نویسنده یعنی هافشتد (HOFSTEDE) اجتناب ناپذیر است، كسی كه كارش را به عنوان كاملترین اثر در این زمینه یافتیم چونان كه در متون نیز به دفعات ذكر شده است.(۳) در این زمینه او ۵ موردی كه فرهنگ را در یك سطح ملی متمایز می گرداند را معرفی می كند، كه در ادامه به بحث راجع آن خواهیم پرداخت.
فاصله قدرت: به عنوان درجه ای كه هریك از افراد یك كشـــور انتظار و قبول دارد، قدرت به طور نابرابری توزیع شده تعریف گشته است. این مورد راجع به شیوه ای صحبت می كند كه افراد بشر در مقابل نابرابری در ارتباط با ظرفیتهای ذهنی و فیزیكشان، موقعیت اجتمـــــاعی و ثروتشان عكس العمل نشان می دهند.
فاصله قدرت، همانگونه كه توسط استیفن و گریر (STEPHENS & GREER) بیـــان شده، می تواند از ابعاد گوناگون سازمان مانند شیوه مدیریت یا فرایند تصمیم گیری تاثیر پذیرد. نیومن و نولن (NEWMAN & NOLLEN) در كار خود ابراز می دارند كه فاصله قدرت، سلسله مراتب رسمی، درجه تمركز و میزان مشاركت در تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهد.
جمعگرایی در برابر فردگرایی: هافشتد می گوید فردگرایی به جوامعی مربوط است كه ارتباطات میان افراد آن ضعیف است. برخلاف آن، جمعگرایی به اجتماعاتی مربوط است كه افراد از بدو تولد در گروههای متحد جذب شده اند این گروهها در طول زندگی فرد به منظور حفظ و حمایت آنها در تقـــابل برای یك وفاداری بی شك و چون وچرا دوام می یابند.
این جنبه بر مسائلی مانند اهمیت دادن به روابط همچون گروه كاری تاثیر دارد. بدین ترتیب فردگرایی در سازمانها با حضور استقلال فردی، مسئولیت پذیری فردی در قبال نتایج و جبران خدمات (حقوق و پاداش) در سطح فردی نمایان می شود. درحالی كه جمعگرایی بر اتحاد واحد كاری و جبران خدمت و پرداخت برپایه تیم ها یا گروهها استوار است.
صفات زنانه در برابر صفات مردانه(۴): به اعتقاد هافشتد، صفات مردانه به اجتماعاتی مربوط است كه نقشهای جنسیت اجتماعی كاملاً متمایز است (یعنی، مردان متكی به نفس، سخت گیر و متمركز بر موفقیتهای مادی فرض می شوند در صورتی كه خانمها متعادل، آگاه و علاقه منــــد به كیفیت زندگی در نظر گرفته می شوند). صفات زنانه به جوامعی نسبت داده می شود كه نقشهای جنسیت اجتماعی در حدومكانی اعلا قرار دارند (بدین معنا كه، هر دو جنس متعادل، حساس و علاقه مند به كیفیت زندگی فرض می شوند).
اجتناب از شرایط عدم اطمینان: این جنبه مربوط به میزان تهدیدی است كه اعضای یك فرهنگ در موقعیتهای ناشناخته حس می كنند. گرتسن (GERTSEN) می گوید مشكل بنیادی و جهانی انسان امروز ناشی از آیند مبهم است كه در مفهوم اجتناب از شرایط عدم اطمینان توضیح داده شده است. حال آنكه بوناچ و سروینو راجع به تشویق و نگرانی افراد در مقابل وضعیتهای مبهم یا نه چندان ساختاریافته صحبت می كنند. این جنبه در محیط سازمان به رسمی سازی و استانداردكردن همچنین افق موقت سازمان نسبت داده شده است.
▪ گرایش بلندمدت در برابر دیدگاه كوتاه مدت: هافشتد گرایش بلندمدت را چنین تـــوصیف می كند كه ارزشهای ذیل غالب باشند. پافشاری و پشتكار در مقابل نتایج نامشخص، مرتب ساختن روابط به وسیله ردیفها یا گروهها و حفظ این نظم در یك حوزه و محدوده، ذخیره فراوان سهمیه ها به كمك تبدیل بودجه ها به سرمایه، تمایل به پیروی از خود به واسطه یك هدف، نویسنده دیدگاه كوتاه مدت را در قطب مخالف جا می دهد، یعنی با خصوصیاتی چون الزامات اجتماعی و شأن تك تك افـــــراد، بی توجه و مستقل از هزینه.
صنعت: فعالیت شـــركت، فرهنگ آن را متأثر می سازد. زیرا صنعت فعالیتهایی را كه شركت انجام می دهد، نوع مشتریان و عرضه كنندگان مرتبط با آن را مشخص می كند. خلاصه در یك محدوده معین نوع مشكلاتی را كه سازمان با آنها مواجه می شود و به همین ترتیب پاسخهای آن مشكلات را تعیین می كند. اما باید متذكر شد كه مورد پیش گفته یك عامل موثر بر فرهنگ ســــــازمان بوده و نه یك عامل تعیین كننده. زیرا فرهنگهای مختلفی میان شركتهـــــای حاضر در یك صنعت پدیدار می شوند چون همانگونه كه بیان شد عوامل تیین كننده فرهنگ سازمان متنوع اند و همین دلیل وجود تنوع و گوناگونی فرهنگهاست.
پیش از این عوامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی موردتجزیه وتحلیل قرار گرفت، حال می توانیم بررسی كنیم كه چگونه فرهنگ موفقیت یاعدم موفقیت اجرای مدیریت مشاركتی را تحت تاثیر قرار می دهد. بخش ذیل به بررسی تك تك عوامل پیش گفته می پردازد.
تاثیر فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشاركتی: اجرای موثر یك سبك مدیریت مشاركتی توسط فرهنگ سازمانی صورت می گیرد و درنهایت به كمك عواملی مشخص می شود كه با آن سازگارند. این موضوع در بخش قبلی توضیح داده شد.
پس از آن بـــــررسی می كنیم كه چه جنبه هایی در میان آن عوامل اجازه می دهند كه مدیریت مشاركتی به گونه ای موفقیت آمیز اجرا شود.
اول از همه، فرهنگهای ایجاد شده از سوی بنیانگذارانی با آن دسته خصوصیات فردی كه سبك رهبری مشاركتی را رواج می دهند بستر مساعدتری را برای ایجاد مشاركت ممكن به همراه خواهد داشت. بنیانگذاران، مسئولان اصلی برای خلق سیستم ارزشی هستند بنابراین، اگر آنان ارزشها را به طور هماهنگ و منظم همراه یك سبك مدیریت مشاركتی انتقال نداده باشند از همان ابتدا فرهنگ از یك پایه نه چندان مناسب برای مشاركت برخوردار خواهدبود.
درحالی كه تنها راجع به اولین عامل از عوامل تعیین كننده صحبت می كنیم باید به خاطر داشت كه فرهنگ از تعامل تمامی عوامل به وجود می آید، اما می دانیم این مورد بسیار تاثیرگذارتر است. دوم، تاریخچه نیز به عنوان عامل تعیین كننده فرهنگ بر امكانات اجرای مشاركت تاثیر می گذارد.
این پیاده سازی، در صورتی كه وقایع گذشته ارزشهای دموكراتیك و مشاركتی را حمایت كنند ساده تر خواهدبود و در صورت رواج این قبیل ارزشها، پس از طی یك دوره طولانی حمایت از آنها چشمگیرتر خواهدبود یعنی گذشت زمان به تقویت و پذیرش این ارزشها منجر خواهدشد.
فرهنگ ملی، سومین عامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی است كه بنابه نظر هافشتد از پنج جنبه بر اجرای مدیریت مشاركتی اثر دارد، لذا به تحلیل یك به یك این موارد می پردازیم.
كشورهایی با درجه و میزان فاصله قدرت بالا، گرایش به تمـــــركز در تصمیم گیری نشان می دهند كه مستلزم مشكلات عدیده ای برای گروه – كاری همانند مشاركت پرسنل است. بنابراین، فرهنگهایی با درجه بالایی از فاصله قدرت زمینه مساعد چندانی جهت امور مشاركتی نیستند؛
اجتماعات شدیداً فردگرا به ایجاد فرهنگهایی تمایل دارند كه در آنها كار فردی توأم با استقلال و مسئولیت پذیری متناسب با آن وجبران خدمات فردی مطلوب وموردپذیرش هستند. این نگرش در آغاز موافق فعالیتهای مشاركت برای ارتقا و رواج گروه – كاری نیست. مسئله ای كه نقش كلیدی در این سبك مدیریت دارد.
جدا از مفاهیم صفات مردانه و زنانه، مدیریت مشاركتی زمانی آسان تر اجرا خواهدشد كه فرهنگ سازمانی از بعدی كه هافشتد آن را صفات زنانه می نامد غنی و بارور شده باشد، و آن به این شكل مطرح شده تاكید بر روابط بین فردی و كیفیت زندگی، زیرا این ارزشها با اصول اولیه مشاركت هماهنگی بیشتری دارند.
گرایش به گریز از شرایط عــدم اطمینان مسئله ای است كه فرد در مواجهه با آن شرایط با احتیاط رفتار می كند. ازطرفی اجرای مدیریت مشاركتی نیازمند وجود جو اعتماد میان افراد سازمان است زیرا از هریك از افراد انتظار می رود تصمیمات مناسبی را جهت كسب بهترین نتایج ممكن اتخاذ كنند.
در این صورت، طبیعی است تاكید شود كه باید میزان مشخصی از عدم اطمینان پذیرفته شود، لذا فرهنگهایی با گرایش زیاد به پرهیز از شرایط عدم اطمینان برای اجرای این سبك مدیریت مناسب نیستند. اما نباید اطمینان كردن به افراد را با میزان قدرت تفویض شده به آنها خلط كنیم، زیرا مشاركت قوانین مشخصی را وضع می كند و به كمك معیاری كه غالباً برپایه میزان و شیوه مشاركت به اجرا درآمده است محدود می شود. لذا هرگز به عنوان یك قانون آزادی فعالیتهای بازرگانی (LAISSEZ FAIRE) تلقی نمی شود، ولیكن درهر شكل و وضعیتی از آن، به معنای مجازكردن پرسنل جهت فعالیت به همراه میزان مشخصی از آزادی عمل است(۵). بنابراین به نظر صحیح نیست كه اثرات مثبت یا منفی این عامل بیان شود.
آخرین مسئله در بحث فرهنگ ملی، دیدگاه بلندمدت یا كوتاه مدت است، كه احتمال توفیق مشاركت را در قالب فشارهایی جهت كسب نتایج تحت الشعاع قرار می دهد. مطالعاتی كه در رابطه با نتایج مدیریت مشاركتی انجام شده، مبین این نكته است كه انتظار نتایج سریع و آنی داشتن از اجرای این سبك مدیریت غیرممكن است. خصوصاً اینكه سازگاری و توافق با این سبك نیازمند ارتقای زیاد سطح آموزش، تغییرات سیستم اطلاعاتی، سیستم جبران خدمــــات پرسنل و سایر موارد است پس نمی تواند فوراً صورت گیرد. در این حالت فرهنگهایی با گرایش كوتاه مدت، بستر مناسبی برای توفیق كسب مدیریت مشاركتی نیستند.
علی رغم تحلیل مسئله صنعت به عنوان یك عامل تاثیرگذار و نه فاكتوری تعیین كننده در فرهنگ سازمانی، اكنون اشاره ای مختصر به بخش صنعتی می كنیم. عوامل فعالیت سازمان كه به علاوه بر فرهنگ آن نیزاثر می گذارد بر امكانات موفقیت شیوه مدیریت مشاركتی موثر خواهـــدبود. خاصه چون صنایعی هستند كه به طور ذاتی با فعالیتهای مشاركتی هماهنگ هستند مخصوصاً اینكه اكثر آنها توسط پیشكسوتان و در نقاطی كه گروه كاری یك عامل، حمایتی است شكل گرفته اند. برعكس صنایعی كه تاثیرات دیوانسالارانه بر فرهنگ خود دارنــد اجرای این سبك مدیریت را مشكل تر می سازند.
بدین شكل ملاحظــــه شد كه عوامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی به گونه ای اساسی بر امكانات توفیق اجرای مدیریت مشاركتی تاثیــــر دارد.
فرهنگ سازمانی در مركز قرارمی گیرد، پس دراین حالت می تواند در نقش تسهیل كننده و یا حتی مانع یا عاملی بازدارنده ظاهر شود. به عنوان یك نتیجه باید گفت كه سازمان قبل از تصمیم گیری جهت اجرا یا عدم اجرا مدیریت مشاركتی می بایست تحلیل قبلی و مقدم فرهنگ خود را مدنظر قرار دهد.
درصورتی كه فرهنگ سازمانی موانعی در راه اجرای یك سبك مدیریت مشاركتی ایجاد كند، سازمان باید از خود بپرسد كه آیا ایجاد تغییراتی در فرهنگ آن مناسب است یا خیر. زیرا فرهنگ نتیجه یك فرایند اجتماعی پیچیده بوده لذا تغییر آن نه ساده و نه سریع است اما غیرممكن نیز نمی باشد. درواقع فرهنگ به تدریج شكل می گیرد، و نه تنها ایستا نیست لكن پویــاست و در گذر زمان به طور مستمر تغییر می كند.
اگر تغییری داوطلبانه موردنظر باشد، دستیابی به موقعیت جدید به مراتب آسان تر خواهدبود. اصلاح و تعدیل فرهنگ سازمانی نیازمند گذشت زمان استقامت و شكیبایی است، چون این مسئله یكی از مهمترین واقعیتها در تغییر و دگرگونی است. چنین تحولی به تلاش، تفكر و اندیشه، دانش فرهنگ و استنباط و ادراك نیاز دارد. این وضعیت درمورد فرهنگهای محكم و ریشه دارتر دشوارتر است.
سازمان باید ضرورت واقعی تغییر فرهنگ را درك كند ضمناً امكانات موفقیت و زمان لازم برای حصول آن را نیز درنظرگیرد. در صورتی كه فرهنگ حاضر سازمان جهت اجرای مشاركت مناسب به نظر نرسد و چنانچه تغییر در راستای فرهنگی مناسبتر متغیری فوق العاده مشكل یا حتی غیرممكن تصور شود، شركت باید مجدداً هدف از اجرای سبك مدیریت مشاركتی را تجزیه وتحلیل كند زیرا ممكن است احتمال و امكان موفقیت بسیار پایین باشد.
مدیریت مشاركتی برای حل معضلات شهری
توسعه روزافزون شهرها، گرایش به سمت شهرنشینی و رشد بیرویه جمعیت ساكن و متغیر شهرها از عواملی بهشمار میروند كه دامنه شهرها را بیش از پیش گسترش داده است.
توسعه روزافزون شهرها، گرایش به سمت شهرنشینی و رشد بیرویه جمعیت ساكن و متغیر شهرها از عواملی بهشمار میروند كه دامنه شهرها را بیش از پیش گسترش داده است. و مشكلی با عنوان شهرهای بزرگ با جمعیت زیاد را پیش پای ادارهكنندگان شهر قرار داده است، مشكلی كه سرمنشأ تمامی معضلاتی است كه گریبانگیر شهرهای بزرگ شده است.
این موضوع این روزها در مورد بیشتر شهرهای جهان مصداق پیدا میكند و در این میان نحوه برخورد با این مشكلات است كه از اهمیت ویژهای برخوردار میشود.تهران نیز به عنوان یك پایتخت كه از اهمیت منطقهای، ملی و فراملی برخوردار است، از این اصل مستثنی نیست. استانداردهای مطلوب برای شهرنشینی، تغییرات سریع در علایق و رفتارهای اجتماعی به دلیل توسعه ارتباطات، پدید آمدن الگوهای رفتاری مختلف در زمینههای مصرف، تهاجم فرهنگی، امكان جابهجایی سریع و … همگی از عواملی هستند كه شهرها را به پدیدههایی مركب از عوامل مختلف جامعهشناختی، اقتصادی و … بدل كرده است. شهرداریها به عنوان بازوی اصلی در برنامهریزی شهری و همینطور اجرایی این موضوعات در حوزه فعالیتی خود هستند، در كنار آنها شورای شهر و شهرداری نقش كلیدی و اساسی در تصویب و هدایت مسائل مربوط به شهر به عهده دارند از این رو هماهنگی بین این دو نهاد در برنامهریزیهای شهری و همینطور تعدیل معضلات زندگی شهری از اهمیت ویژهای برخوردار است.
بنا بر آنچه كه در نظام مدیریت مردمی هدف است باید در اداره یك شهر تمامی عوامل حضور داشته باشند تا هدف نهایی از اداره یك شهر بهدست بیاید، یعنی همه عناصری كه در مدیریت شهری موثر هستند باید بتوانند به سهم خود در این امر مشاركت كنند. با نزدیك شدن به انتخابات شورای اسلامی شهرها و روستاها یكی از مهمترین اتفاقات در حوزه مدیریت شهری در حال روی دادن است از این رو علاوه بر مشاركت در این زمینه كه حق فردی تمامی افراد است، نباید از این موضوع غافل شد كه باید نوعی هماهنگی بین گروههای درگیر نیز پیشبینی شود.
یكی از دلایل به تاخیر افتادن تصویب موضوعات مطرح شده در شورای شهر ناهماهنگی ناشی از ورود انتخابشدگان جدید و همچنین مدیریت شهری است، در صورتی كه اگر میان این دو گروه هماهنگی لازم صورت بگیرد كمی از این بینظمی كاسته خواهد شد. پیشبینی نقش افراد مختلف در حل و فصل موضوعات شهری اعم از اعضای شورای شهر، شهردار، كارشناسان و افراد ساكن در شهرها در كنار هماهنگی میان آنها موضوعی است كه باید در زمان رقابتهای انتخاباتی شورای شهر و همینطور برگزاری به آن توجه ویژه كرد.
نظام مدیریت مشارکتی
بطور عملی ، نظام مدیریت مشارکتی پس از جنگ جهانی دوم توسط نیروی هوایی آمریکا در ژاپن به کار گرفته شد و مدیران ژاپنی نیز با مشاهده اثر بخشی آن به فکر استفاده از این نظام در صنایع خود برآمدند و گروه بسیاری از مدیران ژاپنی پس از بازدید از آمریکا با این نظام آشنا شدند ، سپس آن را با آداب و سنن ملت خود هماهنگ کردند و به صورت گسترده از آن بهره گرفتند .
● تاریخچه :
فکر مدیریت مشارکتی ابتدا توسط نویسندگان آمریکایی مطرح شد و برای اولین بار در ژاپن مورد استفاده قرار گرفت و از آنجا به سازمانهای تجاری ، آمریکا و اروپا راه یافت . در حقیقت تحقیقات آرجریس ، مک گریگور و لیکرت ، منبع تفکر مدیریت مشارکتی در اقصی نقاط دنیا شد .
بطور عملی ، نظام مدیریت مشارکتی پس از جنگ جهانی دوم توسط نیروی هوایی آمریکا در ژاپن به کار گرفته شد و مدیران ژاپنی نیز با مشاهده اثر بخشی آن به فکر استفاده از این نظام در صنایع خود برآمدند و گروه بسیاری از مدیران ژاپنی پس از بازدید از آمریکا با این نظام آشنا شدند ، سپس آن را با آداب و سنن ملت خود هماهنگ کردند و به صورت گسترده از آن بهره گرفتند .
شماری دیگر معتقدند تشویق کارکنان ، برای ارائه پیشنهاد (در راستای بهبود کار) ، نخستین بار توسط آلفرد کروپ در کارخانه فولاد سازی کروپ آلمان در سال ۱۸۶۷ در شهر آخن انجام شده است .
بطور خلاصه موارد زیر در نظام مشارکت باید مورد توجه قرار گیرد :
▪ هر پیشنهاد ، یک طرح کوچک یا بزرگ به شمار می آید که باید از زوایای زیر بررسی شود :
بررسی فنی ، علمی و اجرایی ؛ یعنی از این سه جنبه ، آیا قابل اجراء وانجام هست و آیا نیاز به آموزش جدیدی برای کارکنان دارد ؟
برای بهره وری بهتر ، افکار یادداشت شود ، در پرونده ای ثبت و مرور گردد ، سپس بصورت پیشنهادی کامل ارائه شود .
برخی روشهای مؤثر برای ایجاد فضای خلاقیت عبارتند از :
– تبدیل محیط کار به محیط خانواده .
– انجام تبلیغات فرهنگی برای نظام مشارکت .
– پشتیبانی مدیریت از پیشنهادهای کارکنان .
– برگزاری جشنواره های اهدای جایزه به بهترین پیشنهاد دهندگان .
– اجرای پیشنهادهای قابل اجراء
▪ اعتماد به نفس ، یعنی ایمان به اینکه : «می توانیم» ، ما را برای انجام کارها توانا می کند . این واژه عامل اجرای صدها طرح نیمه تمام صنعتی است که در ابتدا غیر قابل اجراء به نظر می آمدند .
● برخی از دستاورد های کار گروهی عبارتند از :
تمرین دموکراسی ، رعایت آزادی افراد در صحبت کردن و چالش در گفتگو ، افزایش دامنه بردباری و شکیبایی ، تقویت روحیه سازمانی و استواری و وفاداری در کار .
▪ اعتماد نداشتن به شکست ، یکی از ویژگیهای افراد موفق است . چون در فرهنگ انسانهای موفق ، شکست به معنی کسب تجربه است . انسانهای موفق می گویند : برای دستیابی به هر موفقیت باید ۹۹ شکست را تجربه کرد . هر شکست به منزله بالا رفتن از پله های نردبان هدف است .
گاهی ممکن است گروههایی که برای مشارکت سامان می یابند ، خود دچار نابسامانـی شوند . تجربه نشان می دهد بارها اتفاق افتاده است که گروهها به خاطر کوتاهی در حل و فصل مشکلات اعضای گروه ، فرو پاشیده اند، از این رو لازم است پیش از آنکه این مسائل تأثیر نامطلوب روی کار بگذارد ، آنها را برطرف سازند .
چنانچه در مجموعه یا سازمانی از مشارکت استفاده شود ، موارد بسیاری از جمله موارد زیر قابل ملاحظه و مشاهده است :
– زیر دستان و مدیران به پیروان و رهبران تبدیل خواهند شد .
– کارکنان همه سطوح ، توان و علایق خود را بازبینی می کنند تا با بازشناسی آنها ، بالندگی و شکوفایی را آغاز کنند .
– آموزش و یادگیری به امری مهم تبدیل می شود و به عنوان یک ضرورت به آن نگاه خواهند کرد .
– اختیارات در سطح گسترده ای واگذار می شود ، اما مسئولیت نهایی کل سازمان با مدیر است .
– سازمانهای آرمانی یک شبه خلق نمی شوند ، اما این روش به ایجاد سریعتر آنها کمک می کند ، چون همه احساس می کنند سلول مفیدی از یک پیکره هستند .
▪ موفقیت در اجرای برنامه ها مستلزم دقت در ارزیابی ، آموزش پیوسته ، بازسازی مستمر روشها ، کسب اعتماد همه سطوح سازمان ، استفاده بهینه از بهترین روشهای مدیریت منابع انسانی و توجیه همزمان به همه عوامل دخیل در نظام مشارکت است و سرانجام اساسی ترین مرحله ، تشخیص موقعیت سازمان و تدوین برنامه متناسب با آن است .
●● نتیجه گیری
اجرا و پیاده سازی موفق مدیریت مشاركتی نیازمند عوامل گوناگونی است كه همراه آن هستند. در این میان، فرهنگی مناسب با ارزشهای معین كه گروه – كاری اعتماد به پرسنل، اهمیت آموزش و… را حمایت كند وجود دارد.
به علاوه فرهنگ نتیجه مجموعه ای از عوامل است كه نقشی كلیدی در ایجاد آن ایفا می كند. بنابراین، برای اینكه فرهنگ در راستای اجرای موفق مشاركت كفایت كند باید این عوامل با ارزشهای متناسب و منطبق این سبك مدیریت همراهی و تشریك مساعی كنند.
پایه گذاران یا مؤسسان شركت همچون تاریخچه آن فرهنگی مناسب با مدیریت مشاركتی به وجود می آورند به شرط آنكه از آغاز كار شــــركت، ارزشهای مشاركتی پرورش یافته باشند. فرهنگ ملی كه دارای ویژگیهایی چون فاصله قدرت پایین وكم، احساس هویت گروهی، جنبه های صفات و ویژگیهای زنانه و دیدگاهی بلندمدت باشد در شكل گیری فرهنگ سازمانی منطبق با ارزشهای مشاركتی دخیل و مؤثر خواهدبود. درنهایت باید به این نكته اشاره شود كه بعضی از صنایع نسبت به ارزشهای مشاركتی مستعدتر به نظر می رسند.
در پایان به این نتیجه می رسیم كه، چنانچه عوامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی، ارزشهای مدیریت مشاركتی را حمایت نكنند، سازمان باید تغییر و تحول فرهنگی را درنظر گیرد یا كلاً ایده مشاركت را فراموش كنند. مادامی كه دو مفهوم فرهنگ موجود و ارزشهای مشاركتی، ناسازگار هستند این راه باید جداً موردمطالعه قرار گیرد.
منبع :
سایت اطلاع رسانی آفتاب :
www.aftab.ir