توسعه آموزش مبتني بر رويكردTQM
به رغم تلاشهاي زيادي در بخش صنعت، آموزش و بهداشت با هدف افزايش كيفيت زندگي انجام مي گيرد، هنوز سازمانها و مراكز آموزشي ما از بسياري جهات از جمله آموزش، از پايين بودن كيفيت رنج مي برند. مديريت فراگير سازمانهاي آموزشي را در مواردي نظير، فرايند ارزشيابي، شوق انگيزكردن محيطهاي آموزشي، بهبود برنامه هاي درسي و آموزشي، سرعت ارائه خدمات آموزشي بهتر و كاهش هزينه، بهبود مي بخشد.
در جهان امروز ارائه كالاها و خدمات با كيفيت مناسب، مبتني بررضايت مشتريان و گيرندگان خدمات از اهميت زيادي برخوردار است. اغلب كارخانه ها، موسسه هاي صنعتي، خدماتي و آموزشي سعي دارند با افزايش كيفيت محصولات خود، مشتريان جديد و بيشتري جذب كنند و از رقيبان خود سبقت بگيرند.
از آنجا كه كيفيت بهتر كالاها و خدمات، نتيجه فرايند مطلوب آموزش است، از اين رو خيلي سريع توجه به كيفيت و ارتقاي مستمر كيفيت در نزد اهل علم و دانش، موسسات و مراكز علمي و آموزشي از جايگاه ويژه اي برخوردار شد. دانشگاهها و مراكز علمي و پژوهشي جهان هرروز با نوآوريهاي جديد به دنبال ارتقاي كيفيت خدمات و ارائه آن به مشتريان خود هستند.
موسسات و شركتها به خوبي اين نكته را يافته اند كه رضايت مشتريان و گيرندگان خدمات و توجه به خواستها و نيازهاي آنان، تاثير مستقيم در افزايش درآمد و سود اعتبار اجتماعي آنان دارد. از طرفي، با رشد دانش و آگاهي مردم، تنوع نيازها و خواستهاي آنان و همچنين پافشاري مردم و حكومتها براي بازسازي و بهسازي گسترده نظام آموزشي و درسي، توجه به كيفيت نسبت به گذشته اهميت بيشتري پيدا كرده است.
امروز بحثهاي زيادي پيرامون كيفيت و اهميت آن به ويژه نزد مديران و كارشناسان آموزشي مطرح است، اما نتايج و آثار كيفيت در كالاها و خدمات (محصول) چندان مشهود نيست. به رغم تلاشهاي زيادي كه در بخش صنعت، آموزش و بهداشت با هدف افزايش كيفيت انجام مي گيرد، هنوز جامعه ما از بسياري جهات از جمله آموزش و پرورش و آموزش عالي از پايين بودن كيفيت رنج مي برد.
مي توان گفت، مديريت كيفيت فراگير تغيير دائمي در روشي است كه دانشگاهها و مراكز آموزشي مي توانند براي خود انتخاب كرده و به وسيله آن اداره شوند. فرايند حركت به سوي كيفيت فراگير در دانشگاهها و مراكز و موسسات آموزشي، فرايندي آهسته و پيوسته است. تحول مديريت كيفيت فراگير زمـــان مي برد. اين تحول با صبر، بخشش، همياري و كمك حاصل مي شود.
دانشگاهها و موسسات آموزشي زمانــي مي توانند در انجام مديريت كيفيت فراگير موفق شوند كه مديران در اجراي آن مشاركت داشته باشند. يعني نسبت TQM به آگاهي، باور، اعتماد عميق و مهارت داشته باشند. البته در اين ميان حمايت مديران عالي و ارشد و مياني در دانشگاهها و مراكز آموزشي بسيار موثر است.
عدم حمايت مديران مياني و عالي به معني عدم موفقيت TQM نيست، بلكه روند موفقيت را كند مي سازد. مشاركت، علاقه، آگاهي و تعهد كاركنان دانشگاهها به ويژه استادان و اعضاي هيات علمي نسبت به TQM، اثرات عدم حمايتها را به ميزان زيادي كاهش مي دهد. مشاركت و مداخله مديران دانشگاهها و استادان در اجراي مديريت كيفيت فراگير به اين معناست كه آنان در اجراي مديريت كيفيت فراگير در دانشگاه پايبند و متعهد مي باشند. مدير موفق در اجراي مديريت كيفيت فراگير سعي مي كند تنها تصميمات را تاييد نكند و در برنامه ها به جاي مشخص كردن افراد و تفويض به آنان براي اجرا، برنامه بسازد و به جاي ارزيابي نتايج، فرايند نتايج را ارزيابي كند.
زمينه هايي كه قبل از اجراي TQM بايد آماده شوند عبارتند از:
– عدم تمايل به پنهان كردن شكستها،
– تغيير كردن عادتهاي قديمي،
– پاداش ندادن به رفتارهاي مغاير با TQM،
– تغيير كردن فرايند تفكر. يعني رويكرد تفكر سيستميك حاكم شود،
– صبور بودن و به منافع درازمدت انديشيدن، نه به منافع كوتاه مدت،
– از بين بردن ترس به عنوان مانع تغيير،
– فراهم ساختن دانش و مهارتهاي جديد،
– به وجود آمدن معرفت و شناخت و اعتماد عميق نسبت بهTQM ،
– حمايت كامل و جدي رهبري و مديريت دانشگاه و موسسه آموزشي ازTQM .
نكاتي از قبيل مشاركت مدير دانشگاه و موسسه آموزشي، گسترش آگاهي و درك روشن از مديريت كيفيت فراگير و ايجاد باورعميق در كاركنان نسبت به آن، توسعه دانش، نگرش، مهارت كاركنان و اصلاح بهبود و بهسازي زيرساختهاي سازماني عوامل مهمي هستند كه بايد در شروع مديريت كيفيت فراگير در دانشگاهها و مراكز آموزشي به آنها توجه شود. با مشاركت مديران مراكز آموزشي و دانشگاهها در بهبود كيفيت، ساير كاركنان از جمله استادان و مربيان نيز مشاركت مي كنند. مديران نيازمند سبك رهبري اقناعي و نفوذ در قلب و روح كاركنان هستند. سبك مديريتي بايد بر پايه مشاركت، قابل رويت و استوار باشد و بتواند در مورد ارزشها و راهبردها به صورت كارآمد و درست قضاوت كند، نه اينكه صرفاً بر پايه قدرت فردي مدير استوار باشد.
مديران و همه كاركنان بايد آنچه را كه درباره مديريت فراگير در دانشگاهها و مراكز آموزشي و فوايد آن در بهبود مستمر و اثربخشي دانشگاه مطرح است به خوبي درك كرده و نسبت به آن اعتماد و باور عميق داشته باشند. اين امر مستلزم آن است كه اولاً همه افراد آموزش لازم را دريافت كنند و ثانياً شيريني اجراي مديريت كيفيت در دانشگاه و موسسه آموزشي را عملاً بچشند.
قدم دوم در توسعه TQM، توسعه دانش، نگرش و مهارت كاركنان است. هرچه افراد دانش بيشتري داشته باشند، در گسترش مديريت كيفيت فراگير و اثربخشي برنامه ها موفق تر خواهند بود. دانش با نگرش و مهارت ارتباط مستقيم دارد. هرچه افراد دانش بيشتري كسب كنند، نگرش آنان تغيير يـافته و ماهرتر مي شوند. نوع نگرش و رويكرد نسبت به دانشگاه مي تواند موجب تسهيل در منابع دانشگاه و برعكس مانع در راه توسعه آن باشد. مديري كه به وروديهاي سيستم دانشگاه بيش از فرايند اهميت مي دهد در مقايسه با مديري كه به فرايندها و اصلاح و بهسازي مستمر فرايندها مي انديشد، متفاوت است. عامل بسياري از موفقيتها مرهون تغيير در نگرش است. در بسياري از مـــواقع اگر جهت را عوض نكنيم، به رغم افزايش ظرفيتها و منابع در وروديهاي سيستم، پيشرفتي نخواهيم داشت.
اصلاح و بهسازي زيرساخت سازماني و نقش آن در توسعه آموزش
يادگيري اجتماعي يكي از مشخصه هاي مهم مديريت كيفيت فراگير است.
يادگيري اجتماعي دانشگاهها را مي توان نوعي يادگيري شبكه اي با يادگيري از دانشگاههاي ديگر، دانشجويان، نهادهاي فرهنگي جامعه، مديران واعضاي هيات علمي در نظر گرفت. مديريت كيفيت فراگير نوعي تجربه مستمر سازماني و اجتماعي است.
بنــابراين دانشگاهها به تنهايي نمي توانند راه كارهاي سازماني توسعه مديريت كيفيت فراگير را پيدا كنند.
اصلاح زيرساختارهاي سازماني دانشگاهها اعم از مجموعه روشها، مقررات و دستورالعملها، آيين نامه ها، بهسازي منابع انساني، توسعه مناسب و ارتباطات سازماني را در توسعه شبكه اجتماعي آن تقويت مي كند.
انطباق الگويTQM در سازمانهاي آموزشي
امروز استفاده از نظام مديريت كيفيت فراگير، براي نظامهاي آموزشي – همانند ساير سازمانها – مطرح شده است و بسياري از آموزش دهندگان معتقدند كه تنها اصول و قواعد راهنماي TQMبرآورنده نيازهاي آموزش در دنياي جديد است. جان جي بونسلينگ در كتاب خود با عنوان انقلاب كيفيت در آموزش، چارچوبي را با قواعد و اصول كاربرد TQM نظامهاي آموزشي فراهم آورده و براي اجرا در نظامهاي تعليم و تربيتي تنظيم كرده است. او اين قوائد را در4 ستون مديريت كيفيت فراگير تقسيم كرده است:
ستون اول: ارتباط براساس تشريك مساعي: براساس اين اصل يك سازمان مبتني برTQM بايد بر خواستهاي مشتريان و تهيه كنندگان تمركز داشته باشد. در يك نظام تربيتي، هر فرد، هم مشتري است و هم تهيه كننده محصول. اين مفهوم كه كمي گيج كننده به نظر مي رسد براين نكته تاكيد دارد كه كار تربيتي يك فعاليت طبيعي و نظامدار است كه همه در آن درگير هستند. به بيان ديگر، كار گروهي و همكاري يك اصل ضروري در اين نظام به شمار مي رود. بنابراين تعليم و تربيت از حالت سنتي خود در قالب يك نظام مجزا و فردي به يك فعاليت اجتماعي تبديل مي شود.
به اعتقاد بونسلينگ اين باور معلمان كه من وقتي در كلاس را مي بندم، بچه ها مال من هستند در دنيايي كه كار تيمي و همكاري گروهي منافع كيفي بالاتري را براي تعداد بيشتري از مردم فراهم مي كند، يك تفكر قديمي و محدود محسوب مي گردد. لذا، اولين ستون TQMدر تعليم و تربيت بر ارتباط و تشريك مسـاعي ميان تهيه كننـدگان و مشتريـان تاكيد مــي كند و مفهوم سينرژي پيشنهــاد مي كند كه اجرا و محصول با جلادادن استعداد و تجربه هاي فردي، افزايش پيدا مي كند.
در يك كلاس، تيمهـــــــاي معلم و دانش آموزي معادل كارگران صنعتي در يك كارخانه توليدي هستند كه محصول كار هر دو، توسعه قابليت و كارآمدي، ايجاد ذوق و دلبستگي و پرورش منش دانش آموختگان در يك حس كلي است. فراگيران، همانند مشتريان معلمان هستند، نظير متصديان سرويس دهي كه در يك نظام تعليم و تربيتي موجبات رشد فراگير را فراهم مي آورند. لذا در اين راه معلم و آموزشگاه فراهم كننده ابزارهاي موثر يادگيري، محيطها و مجموعه ها براي فراگير هستند.
ستون دوم : اصلاح مداوم و ارزيابي خود: براين اساس، نظام مديريت كيفيت فراگير در تعليم و تربيت، ارائه اطلاعات به كاركنان، به منظور اصلاح مداوم، شخصي و جمعـــي را اقتضا مي كند. در يك آموزشگاه كيفيت فراگير، مديران با همكاري مشتريان (فراگيران) و معلمان كار مي كنند. در نظامهاي قديمي آموزشي، ردپاهاي مديريت علمي وجود دارد و كلمات مشاهده و مورد كاربرد آنها بيشتر مبتني بر قبول كردن، كنترل و دستوردهي است. شالوده هاي اين نظام، ترس، تهديد، نهيب زدن در قالب يك رويكرد خصمانه براي حل مشكلات است. بيشترين توجه آموزشگران تشويق استعدادهاي فردي با ارائه اطلاعات به منظور اصلاح مداوم توانايي هاي شخصي هر فرد است. بايد توجه داشته باشيم همه ما كساني هستيم كه با هم كار و زندگي مي كنيم.
مديريت كيفيت ضرورتاً رويكردي است كه براي به نهايت رساندن منافع هر فرد تلاش مي كند. طبق نظر دمينگ هيج بشري نبايد بشر ديگري را ارزيابي كند. بنابراين، ارزيابي خود به عنوان بخشي از فرايند اصلاح مداوم مورد تاكيد است و اصل تمركز و توجه بر قدرت فراگيران، الگوهاي يادگيري فردي و ظرفيتهاي مختلف هوشي فـــراگيران مورد توجه قرار گرفته و دسته بندي مي شود.
ستون سوم: وجود يك فرايند مداوم نظام دار: سومين پايهTQM در نظامهاي آموزشي برشناسايي و معرف سازمان به عنوان يك نظام اشاره دارد. لذا فعاليت انجام شده درون سازمان بايد به عنوان يك فرايند مداوم مورد بررسي قرار گيرد. اقتضاي اوليه اين اصل اين است كه تك تك فراگيران و معلمان به عنوان اجزايي از نظامي هستند كه در آن كار مي كنند و براي ناتوانــــي هاي نظام مربوط به خود نبايد مورد سرزنش قرار گيرند. مديريت كيفيت بر اين مبحث تاكيد دارد كه كاركردن در يك سيستم مشكل دار موجب بروز اشكال در فعـــاليتها مي شود، لذا كيفيت محصول را پايين مي آورد.
بنابراين، در هنگام مواجهه با بروز مشكل بايد فرايندهاي مشكل سازي را كه عدم موفقيت شركت كنندگان در نظام را موجب مي شوند شناسايي و حذف كرد. از آنجا كه نظامها قابل ترميم هستند، اصلاحات گسترده در كيفيت فرايندهاي آنها كيفيت محصــــول را تعيين مي كند. براساس يافته هاي جديد، يادگيري ارزيابي و اصلاح مداوم فرايند يادگيري در فراگيران جاي شيوه از رده خارج شده تدريس و آزمون را گرفته و بر نتايج ماندگار يادگيري تاكيد مي شود.
ستون چهارم: رهبري: اصل رهبري در مديريت كيفيــت فراگير در نظامهاي آموزشي، قابليت پاسخگويي سطوح بالاي مديريت است. معلمان بايد موقعيتي را فراهم كنند كه دانش آموزان امكان پرورش استعدادهاي خود را ضمن اصلاحات مداوم به دست آورند. اين امر نتيجه تعامل و كاركردن معلمان و شاگردان با يكديگر است. معلمان در ضمن آموزش چارچوب با كالبد محتواي درسي و نيز قواعد اصلي، موضوعات را ارائه مي كنند و نيز ابزارهاي لازم براي اصلاح مداوم در فرايند يادگيري را فراهم مي آورند. رهبران TQM افرادي هستند كه با هدايت هاي ويژه، راهنمايي و نظارت مناسب زيردستان از انتقال درست راهبردها، فلسفه ها، ارزشها و اهداف TQM اطمينان حاصل مي كنند.
به كارگيري اصولTQM در آموزشگاه در سطوح مختلف انجام مي شود. استقرار يك نظام TQM براي يك سازمان آموزشي در چارچوبي معين به مديران تحول در نظامهاي آموزشي كمك مي كند تا بتوانند مراحل اجرايي TQM را طـي ارزيابي هاي مرحله اي و مستمر، استقرار دهند. البته بايد توجه داشت كه مدل TQM از يك فلسفه نگرشي – مديريتي است و برپايي هر تغيير زيربنايي مستلزم صرف زمان و انرژي مضاعف است و همان طور كه قبلاً نيز ذكر گرديد وجود نگرش سيستمي مبتني بر اصلاح و بهبود از مشكلات اجـــرايي ناشي از پيچيدگيTQM مي كاهد.
به منظور واضح سازي و جمع بندي خط مشي هاي مورد نياز در يك نظام آموزش TQM ويژگي هاي يك نظام آموزشي مبتني بر TQM را در زير مي خوانيم:
1 – توسعه تفكر آموزشي به عنوان راه افزايش كيفيت در زندگي با يادگيري مداوم و بسط آموزشگاه به عنوان مركزي براي گسترش زندگي.
2 – توجه به شيوه هاي برقراري ارتباط صحيح در سطوح مختلف و بهره گيري از آخرين فناوريهاي اطلاعاتي (ITC) به منظور اصلاح مداوم فرايندها.
3 – آموزش ضمن خدمت در سطوح مختلف براي مديران، كاركنان، معلمان، فراگيران و والدين آنها به منظور توجيهات اساسي و زيربنايي اخلاقي – فلسفي در قالب مديريت كيفيت فراگير.
4 – استفاده از پژوهش و اطلاعات بنيادي براي تعيين خط مشي دقيق عمليات در كليه نظامهاي آموزشي.
5 – انعطاف پذيري در ساختار سازماني و ايجاد محيط رشد و خلاقيت فردي و گروهي براي تبديل يادگيري به يك فعاليت لذت بخش به جاي انفعال و پذيرندگي اطلاعات.
6 – فعال سازي گروههاي كار در سطوح مختلف سازمان (مسئولان، معلمان، شاگردان) به منظور فراهم سازي مشاركت براي كيفيت بالاتر.
7 – توجه به اخلاق و پرورش فضايل اخلاقي براي ايجاد محيط انساني وجوي صميمانه و آرامش بخش. 8 – ايجاد اعتماد متقابل ميان افراد و گروههاي مختلف دست اندركارTQM به منظور رسيدن به هدفهاي عيني و دقيق آموزشي. بديهي است باتوجه و اصرار مداوم و پيگيري موارد فوق در يك روند بهبود و اصلاح منظم TQM در نظامهاي آموزشي موجبات افزايش كيفيت در آموزش را فراهم مي كند.
سازمان دانش آفرين و يادگيرنده
سازمانها به مثابه نظامهاي پويا با ساير نظامهاي اجتماعي در ارتباط اند و اثر تعاملي بر يكديگر دارند. از يك سو، براي حفظ و بقا بايد خود را با محيط سازگار نمايند و از سوي ديگر با ارائه خدمات و محصولات خود بر محيط تاثير بگذارند. موج گسترده و فراگير تغييرات، سازمانها را نيز دستخوش دگرگوني هاي بنيادين در اهداف و رسالتها، سياستها و راهبرد قرار داده است كــه با تعمق در همه تغييرات، مي توان وجه اشتراك آن را انفجار شتابان علم در دهه هاي قبل دانست. اقتصادداناني نظير بكر سرمايه هاي انساني را مانند سرمايه هاي مادي، بخشي از ثروت ملل مـــي داند و سرمايه گذاري در منابع انساني را سودآورترين سرمايه گذاريها به حساب مي آورد. تارو نيز دانش و تخصص را مبناي ثروت آفريني در اقتصاد امروز دانسته و عقيده دارد كه نوآوري و خلاقيت ثروت مي آفريند.
بسياري از انديشمندان مديريت، از هزاره سوم به عنوان عصر دانايي ياد مي كنند و اقتصاد دانش محور و مغزافزار را جانشين اقتصاد كاربر و سرمايه بر مي دانند و عقيده دارند كه دانش يك منبع كليدي ايجاد ارزش و ثروت در سطح وسيع براي يك ملت و در سطح خرد براي يك سازمان است. بررسي روند آموزش در سازمانها نيز نشان مي دهد كه از اواسط دهه 1940، به منظور بهبود عملكرد از طريق تشخيص نارسايي ها و ايجاد زمينه كاهش يا برطرف نمودن آنها آموزش ضمن خدمت مورد توجه قرار گرفته است. كارشناسان بهبود سازماني بحث آموزش سازماني (فردي و گروهي) را از ابعاد مختلف مورد بررسي قرار داده و آن را به عنوان موثرترين و قابل اطمينان ترين راهكار جهت بهبود مستمر، توسعه و بهسازي سازماني معرفي كرده اند، تا آنجا كه آموزش را به عنوان عنصر اساسي تمامي برنامه هاي مديريت منابع انساني قلمداد مي كنند كه به توسعه سازماني مي انجامد. اين مفهوم به پيدايش مفهوم يادگيري سازماني منجر گرديد كه اولين بار توسط مارچ (1963) مطرح شد. يادگيري سازماني را مي توان فرايند مستمر بهسازي و انطباق سازمان از طريق رشد دانش، بينش و مهارت كاركنان دانست كه به افزايش كارآمدي سازمان در تحقق هدف منجر مي گردد. مفهوم يادگيري سازماني نيز به مرور تكامل يافته وتبديل به سازمان يادگيرنده شده است. اين مفهوم به نوعي سازمان اشاره مي كند كه ضمن آنكه همه اعضاي سازمان به طور مستمر در جهت افزايش دانش، بينش و مهارت فردي و گروهي تلاش مي كنند، باتبادل دانش و تجربه ميان خود از تهديدات و تنگناها نيز پنـــــد مي گيرند و با يادگيري واقعي (تغيير رفتار) توانايي پذيرش تغيير و تحولات را كسب نموده و خود به خلق دانش، ابـــداع و ابتكار مي پردازند و سازمان نيز بستر مناسب براي ارائه ايده هاي نو را فراهم مي نمايد. به عبارت ديگر، مي توان گفت سازمان دانش آفرين و يادگيرنده در طول زمان مي آمــــوزد، تغيير مي كند و عملكردش را متحول مي سازد. اين سازمان، سازماني است كه عملكردهايش از طريق آگاه شدن و درك بهتر، بهبود مي يابد و اصلاح مي شود.
دستاوردهايTQM در نظام آموزشي
عمده ترين مزيت هاي استقرارTQM در نظام آموزشي عبارتند از: – مشاركت كليه نيروهاي انساني نظام آموزشي؛
– بهبود مستمر در فرايندهاي آموزشي؛
– دستيابي به توان رقابتي داخلي و خارجي در حيطه آموزشي و فناوري؛
– توانمندسازي نيروهاي انساني در كليه سطوح؛
– مشاركت در عوايد حاصل از اجرايTQM؛
– افزايش خلاقيت و نوآوري از طريق ارزشيابي مستمر.
عمده ترين موانع استقرارTQM در نظام آموزشي عبارتند از: – عدم پذيرش تغيير در نظام آموزشي سنتي از سوي مديران و كاركنان؛
– نگراني از موقعيت شغلي؛
– عدم پشتيباني بلندمدت ازTQM ؛
– نداشتن قدرت ابتكار و نوآوري؛
– عدم پذيري روشها و رويكردهاي جديد؛
– شفاف نبودن برنامه هاي راهبردي؛
– عدم اطمينان از حصول نتيجه موثر؛
– عدم آشنايي از چگونگي نحوه انطباق الزامات TQMبا نظام آموزشي؛ – عدم آگاهي از نتايج مورد انتظار.
تحولات فناوري اطلاعات و تاثير آن براستقرار در محيط آموزشي
همگام با سپري شدن دوره صنعتي و ورود به عصر اطلاعات، پديده فناوري اطلاعات به عنوان يك ابزار پرقدرت راهبـــــردي و تعيين كننده در كليه سطوح سازمانها خودنمايي مي كند، به طوري كه باور ضرورت به كارگيري آن جهت حفظ و بقاي سازمانها در دنياي پررقابت امروز به اجباري براي بقا تبديل شده است.
امروز مباحثي چون جهاني شدن و حضور در عرصه هاي رقابت علمي، صنعتي و اقتصادي در گرو تجهيز به ابزارها و روشهاي نوين دستيابي به اطلاعات و تقويت زيرساختهاي اطلاعاتي براي راهبردهاي مديريتي مي باشد.
قبل از آنكه TQMجايگاه كامل دانشگاهي و علمي خود را يافته باشد هرگز نمي تواند به طور كامل به عنوان يك مفهوم پرقدرتمند مديريت توسعه يافته و مورد استفاده قرار گيرد. به عبارت ديگر، پيوند و تلفيق مسائل كاربردي و نظري TQM پيش شرط اساسي موفقيت آن است. توسعه و گسترشTQM مستلزم به كارگيري روشهاي نويني است كه ارتباط تنگاتنگي با به كارگيري فناوري(IT) اطلاعات دارد.
در سالهاي اخير ريزتراشه هاي الكترونيك، توليد شبكه اي و معماري نانوتكنولوژي در توسعه تكنولوژي مباحث نويني چون تجارت الكترونيك (E-COMMERCE) بانكداري الكترونيك (E-BANKING) ، آموزش الكترونيك(E-LEARNING) و موارد ديگر را به وجود آورده است. با نگاهي به پيشرفتهاي حاصل از علوم و فناوري به نظر مي رسد هر تغيير و تحول و پيشرفت، حاصل نگرشهاي جديد به مقوله آموزش است، طوري كه آموزش را مي توان زيربناي توسعه فناوري ناميد. در نظام آموزش عالي مبتني برTQM يكي از ابزارهاي بسيار قوي كه مي تواند گسترش كمّي و كيفي توسعه آموزشي را به همراه داشته باشد، استفاده از آموزش الكترونيك است. به كارگيري اين فناوري از يك سو مي تواند فرايند بهبود را در داخل سيستـم مديريت كيفيت فراگير به سرعت تقويت كند و از سوي ديگر، گستره كيفيت آموزش به مرزهاي فراتر از سازمان نيز مي رسد.
حجم و سرعت انتقال اطلاعات كه مبنا و پايه بسياري از تصميمات مديريتي است در IT بسيار بالاست و كاربرد اين بخش از فناوري در استقرار TQM در نظامهاي آموزشي تحولات بنيادي را به همراه خواهد داشت. معمولاً مديران سازمانهاي فاقد مديريت كيفيت فراگير نزديك به 30 درصد وقت خود را به مقابله با شكست واحدها، شكايات و مشكل گشايي اختصاص مي دهند. از آنجا كه مديريت كيفيت فراگير اين وقت را صرفه جويي مي كند، مديران وقت بيشتري در اختيـار دارند تا به رهبري برنامــــه ريزي و پردازش انديشه هاي نو بپردازند.
آموزش در تمامي سطوح به عنوان ركن اصلي توسعه مي باشد. در دانشگاههاي مجازي و در آموزشهاي سازماني مجازي، زمينه هاي يادگيري به سرعت تسهيل مي شود. مزيت روشهاي آموزش E.L علاوه بر سرعت انتقال دانش و عدم وابستگي به مكان و زمان، كاهش چشمگير هزينه ها است كه در مقايســه با هزينه هاي برخي دانشگاهها شايد بتوان گفت رقم هزينه در آموزشهاي مجـازي به صفر نزديك مي شود.
ويژگي هاي مديران سازمانهاي آموزشي نوين
در بيان ويژگي هاي مديريت، به جنبه هاي نظري و عملي بسيار اهميت داده شده است. يكي از ويژگي هـايTQM كـه در بستـر بـــــــه كارگيري از فنــــاوري اطلاعات مي تواند نماد عيني يابد. استفاده از ابزارE.L براي گستــرش و توسعــه دانش نوين است. عمــده ترين ويژگـي هاي مديران سازمانهاي نوين آموزشي به طور خلاصه به شرح زير است:
داشتن تفكر فلسفي؛
مهارت كلي نگري و تفكر سيستمي؛
خلاقيت و نوآوري؛
مهارت استفاده از اطلاعات؛
مهارت كارشناسي كردن امور؛
مهارت حل مشكل؛
مهارت برقراري ارتباط؛
مهارت ايجاد فرصت؛
مهارت هاي آموزشي.
مديريت كيفيت فراگير در آموزش عالي
ابتدا لازم است به ذكر برخي تعاريف از مديريت كيفيت فراگير بپردازيم:
مديريت كيفيت فراگير، تلاشي است پيگير براي بهبود مستمر فرايندها، توليدات، خدمات و همه فعاليتهاي سازماني در جهت تامين نيازهاي مشتري، تقويت اهرم رقابتي و دستيابي به سطح بهينه انجام كار در رابطه با شرايط متغير محيطي.
بر طبق تعريف موسسه DOD آمريكا،TQM يك نظام مديريتي، مجموعه اي از اصول و نحوه عمليات است كه بر پايه و بهبود تدريجي و پيوسته سازمان و مشاركت تمام اعضاي آن مي باشد و هدف آن جلب رضايت مشتريان چه در حال و چه در آينده است.
مديريت كيفيت فراگير عبارت است از تعهد، تغيير مداوم، فراگيري مداوم، برخورد راهبردي و تاكتيكي، فعاليتهاي گروهي، بهبود مداوم و مشتري گرايي داخلي و خارجي.
به طوري كه ملاحظه مي شود اگر در تعاريف فوق به جاي كلمه مشتري، از معادل آن در دانشگاه، يعني كلمه دانشجو استفاده شود، تعريف مديريت كيفيت فراگير در دانشگاه حاصل مي شود، زيرا همان طور كه قبلاً ذكر شد، مشتري به دانشجوي استفاده كننده از خدمات دانشگاه اطلاق مي گردد. براي اجراي موفقTQM در دانشگاه، لازم است تا مشخصات اوليه زير رعايت گردد تا بستر اوليه فراهم شود:
الف – حمايت پيوسته و آشكار كليه سطوح مديريتي دانشگاه.
ب – شناسايي كليه فرايندهـاي اصلي، پشتيبـان و مديريتي در دانشگاه، هدف گذاري و انـــدازه گيري آنها.
ج – آموزشهاي مستمر براي كاركنان.
د – كار گروهي در تمام بخشها و زمانها.
ه -مشخص كردن مسئوليتها و اختيارات براي تمامي كاركنان.
و – ارتباطات عمودي و افقي شفاف و حذف سلسله مراتب در جهت تشكيل مسطح.
مورگترويد و مورگان يك مدل عملي را براي پياده سازي اصولTQM در مدارس ارائه مي دهند كه به نظر مي رسد در دانشگاهها و مراكز آموزش عالي نيز كاربرد داشته باشد. اين مدل مبتني برسه عنصر است: اعتماد، تعهد رهبري و تواناسازي. اعتماد پايه و اساسي است كه به خيلي از جنبه هاي فرهنگ سازماني بستگي دارد. تعهد رهبري نسبت بهTQM بايستي كاملاً نمايان باشد. نمود TQM در تمام اعمال رهبر و در تمام زمانها بايد مشهود باشد. تواناسازي از طريق تفويض اختيار و مسئوليت و آموزش قابل حصول است. در مدل مورگترويدومورگان سه عامل اساسي فرهنگ، ارتباطات و تعهد در شكل گيري تفكرTQM و چشم انداز آن تاثير داشته است كه برآيند آن تدوين اهداف ، استراتژي ها، ابزار و تيم هاي كاري است. در اين مدل، تعامل بين استراتژي و هدف ، ابزار و تيمها و وابستگي آنها به فرهنگ، مشخص مي شود و از طريق ارتباطات و تعهد شرايطي ايجاد مي شود كــــه مستقيماً بر چشم انداز سازمان تاثير مي گذارد. البته لازم به ذكر است كه جهت اجراي كامل و اثربخش TQM، مــــي توان از ابزارهاي متعددي از قبيل5S ، نظام پيشنهادات گروههاي كنترل كيفيت و نظام مديريت كيفيت (تضمين كيفيت) در جاي خود استفاده كرد.
خلاصه و نتيجه گيري
اگر بپذيريم كه يكي از فعاليتهاي عمده مديران ارشد برنامه ريزي و نظارت براجراي كيفيت كار است. آنگاه متوجه اهميت استقرارTQM مي شويم كه جاي آن در نظام آموزشي كشور بسيار خالي است. يكي از مهمترين ويژگي هاي نظامهاي اداري اثربخش دستيابي به توسعه است. توسعه را مي توان تحول و تغيير در اوضاع و پيشرفت و شكوفايي سازمانها تعريف كرد، اما مفهوم گسترده تر آن غنابخشي و بهبود كيفي زندگي انسانهاست. درواقع، به بهبود كيفيت زندگي انسانها بايد به منزله ابزار لازم توسعه نگريست. براي تحقق TQM قبل از هرچيز پيشنهاد مي گردد باتوجه به الگويSWOT نقاط قدرت، نقاط ضعف، تهديدات و فرصتهاي فراروي نظام آموزشي مورد تحقيق و پژوهش قرار گيرد و به سوالات بنيادي زير پاسخ دهيم:
– وضعيت نظام آموزشي ما در مقايسه با كشورهاي پيشرفته در چه سطحي است؟
– مشتريان آموزشي ما چه كساني هستند و انتظارات آنها چيست؟
– مسير و خط مشي هاي دسترسي به موفقيتها كدام است؟
– چگونه كيفيت را به دست آورده و ارتقا دهيم؟
– هزينه هاي استقرار كيفيت آموزشي در مقابل عدم كيفيت آموزشي چقدر است؟
– چگونه در مسير بهبود مستمر قرار گيريم؟
– ابزار دستيابي به بهبود مستمر باتوجه به شرايط فعلي ما و آينده چيست؟
با در نظرگرفتن فلسفه اسلامي، كه بر تداوم تلاش انسانها براي افزايش شناخت خود از خويشتن، طبيعت، جامعه و خدا استوار است، موضوع هاي آموزشي، روشهاي تدريس، ارتباطات اجتماعي بايد آنچنان سازمان دهي شوند كه در آن روان شناسي در خدمت آگاهي از نظم شناخت و ادراك خود، علوم براي شناخت طبيعت، علوم اجتماعي و تاريخ براي شناخت روابط و فرهنگ اجتماعي و بالاخره الهيات براي هماهنگ سازي مجموعه شناختها در توسعه شناخت از خداوند درآيد. رسيدن به اين سقف بلندانديشه تمدن انساني نيازمند تغيير شكل نظام آموزشي ما است.
منابع :
سايت : http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-151/reports-151/1.asp
سايت : http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=2254&Number=36