اصول سرپرستی -فـروش- (بخش دوم)

11-2- چگونه براي خود رقيب تراشيديم
سالها بود كه ما نمايندگي كالاي x را از يك شركت انگليسي داشتيم ناگهان متوجه شديم كه براي ما رقيبي پيدا شده ست و شركت انگليسي نمايندگي خدمات پس از فروش خود را به شركتي در تهران واگذار كرده است مطلع شديم نماينده آن شركت از انگليس آمه و قرار شده به همين منظور سميناري در يكي از هتلها گران قيمت برگزار كرده و سخنراني كند. در جلسه اي كه در شركت تشكيل داديم تصميم گرفته شد به شركت فوق نامه اي نوشته و توضيح بخواهيم و درخواست كنيم تا ملاقاتي با نماينده شان (كه در تهران بود) داشته باشيم. خواست ما برآورده شد و با نماينده شركت فوق در هتل ملاقات و صحبت كرديم.
اما آنچه كه عملكرد ما بود و اين معضل نتيجه آن گرديده بود عوامل زير بودند:
1- نماينده بازرگاني ما احساساتي بود.
(شركت فوق در دوبي نمايندگي دارد كه منطقه خليج فارس راتحت پوشش قرار مي دهد. وقتي كه نماينده بازرگاني ما در دوبي بود قراري با نماينده آن شركت گذاشت تا درباره گرفتن نمايندگي خدمات پس از فروش مذاكره كند. اما نماينده ما به قول خودش، از قيافه آن طرف (كه جوانكي خودخواه و كريه المنظر بود و هميشه پيپ مي كشيد) خوشش نيامد و حاضر به مذاكره با او نشد. بدين ترتيب، آن جوانك نه تنها نمايندگي خدمات پس از فروش شركت را به ما نداد بلكه شركت ديگري را در اين زمينه رقيب ما كرد.
2- قيمت ما گران بود
(چون ما تنها نماينده فروش محصولات شركت در ايران بوديم، دستگاه ها را كمي گرانتر از معمول مي فروختيم، چون رقيبي نداشتيم و به اصطلاح آن محصولات را تيول خودمان مي پنداشتيم)
3- در خواب خرگوشي بوديم
(چون تنها نماينده فروش بوديم، از وضع بازار هم غافل شده بوديم و چندا نيازي به ايجاد ارتباط با مشتريان سابق نمي ديديم. حتي تكنسين‌هاي ما در بعضي سازمانها، محصولات شركت انگليسي را ديده بودند؛ اما نه به فكرشان خطور كرده بودند كه چگونه اين سازمان از شركت ما دستگاه نخريده از آن دستگاه‌ها استفاده مي كند، و نه به فكرشان رسيده بود كه مشاهدات خود را به شركت گزارش دهند. لذا ما بي اطلاع مانديم تا موقعي كه كار از كار گذشته بود و رقيبي برايمان پيدا شده بود.
4- خدمات ما انحصاري بود (به دليل انحصاري بودن خدمات پس از فروش، هيچگاه به فكر اصلاح آن نبوديم)
12-2- با شرايط عادي در فروش چكار بايد كرد؟
هميشه امكان دارد كه فروشندگان يا خريداران، با شرايطي غيرعادي مواجه شوند. سوال اين است كه در چنين شرايطي بايد چكار كرد. اينك چند نمونه از تجربيات فروشندگان ما:
– اگر مشتري وارد بحث سياسي شود، چكار بايد كرد؟
بهترين روش براي مقابله با چنين وضعيتي اين است كه به نحوي مسير صحبت را عوض كنيد. البته اين كه چگونه اين كار را بايد انجم داد، چندان مشخص نيست، اين مسئله به مهارت فروشنده مربوط است. براي نمونه: يكي از فروشندگان مي گويد: به سازماني رفته بودم طرف صحبت من شروع به بحث سياسي و انتقادات شديد از نظام و دولت كرد من واكنشي نشان ندادم نه تاييدش كردم و نه تگذيب به حرفهايش گوش دادم منتظر فرصتي بودم تا مسير صحبت را عوض كنم تا اينكه او گفت: با همين آقاي در دانشگاه هم كلاسي بودم. بلافاصله پرسيدم آقاي در سازمان چه سمتي دارند؟ گفت: كارپرداز است، گفتم: پس ما بايد براي ساير كارها به ايشان هم مراجعه كنيم. گفت: بلي و با اين ترتيب صحبت از سياست به كار و فروش كشيده شد.
– اگر در سازماني تعدد مراكز تصميم گيري باشد چكار بايد كرد؟ اگر فروشنده وارد سازماني شود وببيند كه بيش از يك نفر يا بيش از يك بخش ادعا مي كند تصميم گيرنده است تكليفش چيست؟ بهترين روش اين است كه به تحقيق بپردازد و تصميم گيرنده اصلي را شناساسيي كند. در واقع اگر دو مكز تصميم گيرنده با قدرت مساوي وجود داشته باشد بايد آنها را نيز شناسايي نمود و طبق آن شرايط عمل كرد. تجربه يكي از فروشندگان ما يك مورد بسيار معمول است:
چون دستگاهي كه مي فروشيم جزو دستگاه هاي جانبي كامپيوتر است، لذا ما هميشه با بخش كامپيوتر هر سازمان سر و كار داريم. اغلب مدير كامپيوتر مي گويد كه حرف حرف من است چون من استفاده كننده نهاي هستم پس من بايد خريد دستگاه را تاييد كنم تا خريد انجام شود در ضمن مدير تداركات مي گويد كه چون من بايد پول را بپردازم پس تصميم گيرنده نهايي من هستمه چون مدر بخش كامپيوتر از واقعيات و مشكلات مالي اطلاعي ندارد. در اينگونه موارد هميشه تحقيق مي كنم تا ببينم تصميم گيرنده كيست زيرا، بدون درك اين موضوع نه تنها وقت فروشنده تلف مي شود بلكه چه بسا فروش از دست مي‌رود. در يكي از اين قبيل شرايط، مجبور شدم موضوع را با مدير بخش كامپيوتر در ميان بگذارم.
پس از صحبتهاي زياد ايشان نامه اي را كه هيات مديره به او نوشته بود و او را نماينده تام الاختيار خريد دستگاه براي بخش كامپيوتر معرفي كرده بود به من نشان داد و من مطمئن شدم كه تصميم گيرنده اصلي مديربخش كامپيوتر است و بايد او را متقاعد كنم كه كالايي كه ارائه مي اهم به دردش مي خورد، نه شخص ديگري را.
– اگر مشتري با فروشنده آشنا از آب در آمد چكار بايد كرد؟ اگر تصادفا فروشنده براي فروش وارد سازماني شود و ببيند كه طرف صحبت او يك دوست يا همكلاسي قديمي است چكار بايد بكند؟ ظاهرا اين دوستي به فروشنده كمك مي كند، زيرا كه زمينه اعتماد وجود دارد. اما هميشه اينطور نيست تجربه يكي از فروشندگان ما را در نظر بگيريد.
وقتي كه با او روبرو شدم متوجه شدم كه ما با هم آشنا هستيم بسيار خوشحال شدم خوش و بش كرديم و من به زودي سر شوخي را باز كردم. همين امر باعث از دست رفتن فروش شد زيرا دوستم احساس كرد كه من مي خواهم به خاطر فروش از دوستي او سوء استفاده كنم.
اشتباه من اين بود كه صبر نكردم تا ببينم آيا او مي خواهد با من خودماني بشود يا مي خواهد در مورد كار رسمي برخورد كند. عجله من براي خودماني شدن باعث شد كه نه تنها از دوستي با او هيچ نفعي نبرم، بلكه آنچه را كه مي توانستم بفروشم از دست بدهم.
13-2 فروش ابتكاري
در يك مناقصه شركت كرديم. خريدار يك دانشگاه دولتي بود و شرايط فروش مشكل بود فروشنده گفت كه ما چندين رقيب قوي داريم و تقريبا هيچ شانس فروش نداريم اما ابتكاري زده ام كه اگر موثر باشد اين را بايد يك فروش فوق‌العاده به حساب آورد.
روش جديد او از اين قرار بود كه به قول خودش: هر روز يا يك روز در ميان به آن دانشگاه سر مي زدم و سعي مي كردم از محلي كه افراد تصميم گيرنده خريدهاي دانشگاه در آنجا قرار دارند بگذرم، آنها را ببينم و احوالپرسي و خوش و بش كنم.
اين كار را مدتي ادامه دادم ولي هيچوقت راجع به فروش با آنها صحبت نكردم روزي يكي از من پرسيد كه چرا به اينجا زياد رفت و آمد مي كنيم گفتم كه خانم دانشجوست.
پس از مدتي مامور خريد آنها به من گفت: كه رفتار شما چقدر غيرعادي است. فروشندگان ساير شركتها مرتب با من تماس مي گيرند و از نتيجه مناقصه جويا مي شوند اما تو كه هر روز از اينجا مي گذري هرگز راجع به فروش و دستگاه با من صحبت نمي كني. با لبخند گفتم كه نيازي نمي بينم. بالاخره دانشگاه از ما خريد كرد. موفقيت در اين روش علل متفاوتي دارد شايد يكي از علل اين باشد كه فروشنده، مشتري را پرس و جو درباره موضوع معامله تحت فشار قار نداد يعني مشتري احساس تحميل نكرد شايد يكي از علتهاي هم اين باشد كه معمولا افراد از آشنا خريد مي كنند و ديدار مكرر از آنجا شرايطي را ايجاد كرد كه انگار آنها مدت طولاني با هم آشنا بوده اند و مسلما به آشنا آسانتر مي توان اعتماد كرد.
14-2- نقش كاركنان خدمات پس از فروش در افزايش فروش
تكنسين هاي بخش تعميرات و خدمات پس از فروش بنا به طبيعت كاري با مشتري ها در تماس هستندآنها مي گويند كه مشتريها نيازهايي دارند كه ما مي توانيم آنها را شناسايي كنيم حتي به مشتريان جنس هم بفروشيم. مدتها بحص بر سر اين بود كه از اين موقعيت تعميركاران چگونه استفاده كنيم، بالاخره سال گذشته تصميم گرفتيم كه تعميركاران ضمن انجام كارهاي خدماتي نيازهاي مشتريان را هم شناسايي كننند و اين نيازها را به بخش فروشنده منتقل نمايند اين كار را نيز ميبايست با تكيمل فرم اعلام نيازمندي مشتري به كالا انجام دهند (ضميمه شماره 2) و براي انجام اين كار پورسانت مختصري دريافت دارند. يكي دو ماه اول چند فقره از اين فرم‌ها توسط تعميركاران تكميل شد و به بخش فروش شركت ارائه گرديد. وقتي كه بعضي از آنها به فروش انجاميد و تعميركاران پورسانت خود را گرفتند متوجه شدند كه پر كردن اين فرمها سود آور است بلافاصله تعداد فرمهاي اعلام نياز مشتري به كالا كه از سوي تعميركاران تكميل و ارسال مي شد رو به افزايش گذاشت. زياد شدن تقاضاي كالا توسط مشتريان از طريق تعميركارا بخش خدمات مشكل ديگري در شركت ايجاد كرد يكي از مشكلات اين بود كه منشي بخش فروش براي انجام كارهاي اداري مربوط و همچنين فروشندگا وقت زيادي را صرف مي كرد و چون اغلب اين نوع فروشها كالاهاي كوچك و در واقع نيازهاي تكميلي مشتري به كالا بود اين سوال مطرح شد كه آيا اين فروشها به صرفه است يا نه؟
جلسه اي براي بررسي اين موضوع تشكيل داديم:
در اين جلسه اولين سوالي كه مطرح شد اين بود كه آيا افزايش ناگهاني فرم‌هاي اعلام نياز مشتي واقعي است يا نه؟ به عبارت ديگر آيا مشتريان واقعا نياز دارند و خريد مي كنند يا اينكه تعميركاران به علت طمع گرفتن پورسانت آن فرمها را بيهوده پر مي كنند و به ما مي دهند و با اين كار به حجم كار مي افزايند. بنا به اظهارات منشي فروش نوددرصد فرم‌هاي دريافت شده منجر به فروش مي شد و آنهايي كه به فروش نمي انجاميد اغلب به خاطر نداشتن كالا در انبار شركت بود.
سوال ديگري كه مطرح شد اين بود كه آيا اين فروشها (كه اغلب فروشهاي كوچكي هستند) بهتر است توسط فروشندگان انجام گيرند يا خود تعميركاران هم مي توانند آنها را بفروشند.
مدير فروش معتقد بود كه بايد خود تعميركاران جنس‌ها را بفروشند، زيرذ هر كدام از اين فروشها وقتي زيادي از فروشندگان و منشي فروش تلف مي كد. اما ساير حضار در جلسه معتقد بودند كه بايد فروشندگان اين كار را انجام دهند؛ به دلايل زير:
1- اگر تعميركاران فروش كنند وقت زيادي را براي تماس تلفني، قرار ملاقات، صدور فاكتور، اخذ چك و … تلف مي كنند و نمي توانند به كار اصلي كه تعمير و خدمات و سرويس دهي است، برسند.
2- اگر تعميركاران جنس بفروشند، آن وقت به فروش گرايش بيشتري پيدا مي كند و از كار اصلي خود غافل مي شوند و بدين ترتيب بخش خدمات پس از فروش، دچار بحران مي شوند (درست همانطور كه دو سال پيش درگير آن بوديم).
بالاخره تصميم گرفتيم كه فروشندگان، اين نوع كالاها را نيز مثل ساير كالاها به فروش رسانند. فروشندگان و تعميركاران چقدر بايد پورسانت بگيرند؟ در مورد پورسانت تعميركاران توافق شد كه به آنها مثل سايرين حق معرفي مشتري بپردازيم. اما درباره اين كه به فروشندگان بايد چقدر بپردازيم بحث در گرفت.
بعضي ها معتقد بودند كه بايد به فروشندگان پورسانت كمتري بپردازيم زيرا كه اينها فروشهاي ساده اي هستند و فروشنده براي پيدا كردن مشتري زحمت نكشيده و بازاريابي نكرده است. با اينكه اين حرف منطقي بود اما با آن مخالفت شد زيرا اولا هر فروشي ميزاني از وقت فروشنده را مي گرفت چه آن فروش بزرگ بود و يا كوچك اين خود يكي از همان دلايلي بود كه بر اساس آن اجازه نداديم تعميركاران فروش كنند چون وقتشان گرفته مي شد ثانيا اگر پورسانت فروشنده خيلي كم بود آن وقت به علت كوچك بودن اين نوع فروشها، فروشندگان خيلي ديگر علاقه اي پيدا نمي كردند پس تصميم گرفتيم كه به اين فروشندگان نيز به ميزان ساير فروشها پورسانت تعلق گيرد. من از اين واقعه نتايج زير را نيز گرفتم.
1- هميشه منابع درآمد جديدي را مي توان كشف نمود و از آن استفاده كرد.
2- ابتكارات و تغييرات جديد مشكلات جديد به وجود مي آورند كه بعضي وقتها راه حل ساده ندارند.
3- راه حله اي فوري كه به نظرمان مي رسند الزاما بهترين راه حل نيستند. بايد آنها را به شور گذاشت و عملي بودن نهايي آنها را در عمل ارزيابي نمود.
15-2- نااميد نشويد
نااميدي در هر زمينه اي نكوهيده است. اين اصل در مورد تجارت نيز صادق است. فروشنده ناميد محكوم به شكست است و اميدواري راه به سوي موفقيت دارد در اين باره مايلم تجربه يكي از فروشندگان خود را شرح دهم:
روزي نشسته بودم كه از شركتي تلفن كردند و دستگاه ساخت شركت A را از من خواستند. گفتم كه ما با آن شركت رابطه اي نداريم اما اگر دستگاه مي خواهيد ما هم سازنده و هم فروشنده آن هستيم آن شخص از من تشكر و خداحافظي كرد. پيش خودم گفتم چرا بايد آنها نسبت به ما اينقدر بي اعتنا باشند. روز بعد به آن شركت رفتم و با مدير فني آنها صحبت كردم. علت بي اعتنايي آنها را پرسيدم. گفتند كه علت خاصي ندارد ما فقط نسبت به شما شناختي نداريم. همين ديروز خريد خودمان را از شركت ها انجام داديم وقتي كه متوجه شدم مشكل آنها عدم شناغخت از ما بود راجع به شركت خودمان به او اطلاعات دادم از تاريخچه شركت گرفته تا توليدات و كالاهايي كه عرضه مي كنيم همه را شرح دادم وقتي كه مدير فني شناختي پيدا كرد به من اعتماد نمودو گفت كه ما در ضمن چند دستگاه ديگر لازم دارمي مشخصات فني دستگاه هاي مورد نياز آنها را گرفتم و بعدا به بخش توليد منتقل كردم نظرات بخش توليد را به مشتري رساندم اين رابطه به فروشي چن ميليوني ختم شد من از اين بابت كه نااميد نشدم و موضوع را پيگيري كردم، خوشحالم و اميدوارم كه با جلب اعتمادشان آنها را به مشتري دائمي تبديل كنم.
در موارد مشابه آنچه كه تعريف كردم اكثر افراد نااميد مي شوند و موضوع را رها مي كنند. اما ملاحظه مي كنيد كه با پيگيري همراه با كمي سماجت و آشنايي با رموز فروش مي توان شرايط نااميد كننده را به اميدواري تبديل كرد.
16-2- پيدا كردن تصميم گيرنده در سازمان
موثرترين عامل در يك فروش موفق شناسايي تصميم گيرنده در سازمان است. كتابهايي كه در زمينه روشهاي فروش نوشته شده اند به اهميت اين موضوع تاكيد دارند. اگر فروشنده اي براي فروش كالاي مورد نظر وارد سازماني شود و نداند كه تصميم گيرنده كيست و با چه كسي بايد تماس بگيرد، نه تنها وقتش تلف مي شود، بلكه ممكن است موفقيت فروش را هم از دست بدهد. براي مثال يكي از دوستانم مي گفت:
«با مديرعاملي در يك سازمان دولتي قرار ملاقات گذاشتيم تا راجع به طرحي صحبت كنيم. وقتي به محل ملاقات رسيديم متوجه شديم كه مديرعامل به خاطر انجام يك كار فوري، در سازمان حضور ندارد، و مذاكره با ما را به معاونش محول كرده است. با معاون مدير صحبت كرديم و او را متقاعد به استفاده از طرح خود نموديم. اما تلاشهاي ما منجر به عقد قرارداد نشد زيرا كه از قرار معلوم معاون قدرت چنداني نداشت و ما با متقاعد كردن او فقط وقت خود را تلف كرده بوديم.
مثالي از شركت خودمان بياورم:
مسئول بخش كامپيوتر شركتي، با يكي از فروشندگان ما تماس گرفت و چند دستگاه سفارش داد. فروشنده نيز دستگاه ها را به محل برد و نصب كرد. وقتي كه براي دريافت قيمت دستگاه ها مراجعه كرد با مشكل روبرو شد مديرمالي شركت مي گفت كه مدير بخش كامپيوتر راسا و بدون كسب نظر موافق مدير مربوطه سفارش داده است و براي پرداخت قيمت دستگاه ها بودجه لازم پيش‌بيني نشده است. فروشنده ما هوشمندي به خرج داد و در بين آن دو مدير طرف هيچكدام را نگرفت به عبارت ديگر با مديرمالي يا مديربخش كامپيوتر به گفتگو توجيه مساله پرداخت. در جواب حرفهاي آنها كه همديگر را متهم مي كردند فقط مي گفت: ما چه كار كنيم؟ با اين حال انعطاف پذيري فروشنده مشكل را حل نكرد. بالاخره خودم مجبور شدم، همراه فروشنده چندين بار به آن شركت بروم.
سخن را كوتاه كنم. پس از سه ماه دوندگي من و فروشنده توانستيم قيمت دستگاه‌ها را از آن شركت بگيريم. واضح است كه بروز اين مشكلات و ناراحتي‌ها بخاطر اين بود كه فروشنهد ما موقع فروش نتوانسته بود تشخيص دهد كه مديربخش كامپيوتر در آن شركت تصميم گيرنده اصلي نيستم.
حال سوال اين است كه چگونه مي توان تصميم گيرنده را در سازماني تشخيص داد؟
معمولا تصميم گيري مربوط به يكي از سه بخش سازمان، مديريت سازمان، امور مالي و يا بخش استفاده كننده از دستگاه است و يا اين سه بخش به طور مشترك در زمينه هاي خريد تصميم گيري مي كنند اين موضوعي است كه در كتابهاي فروش درباره اش بحث شده است. اما مايلم يكي از تجربيات خودم را در اين زمينه يادآور شوم. روشي كه خود من در گذشته به كار مي گرفتم تا مركز تصميم گيري را شناسايي كنم از اين قرار بود: نامه اي به مدير سازمان مي نوشتم يك هفته صبر مي كردم و بعد تلفني جويا مي شدم كه نامه من در كجاست. معمولا نامه مرا به آن بخش يا فرد تصميم گيرنده ارجاع مي دادند و حال مي دانستم كه با چه كسي بايد مذاكره كنم . با اين كه در طول چند سال كه از اين روش استفاده كردم به استثنايي برنخوردم اما با اين حال معتقدم كه حتما روشهاي خاص ديگري نيز وجود دارد كه در اين جهت مي تواند كارساز باشد.
17-2- چرا ضرر كرديم؟
دو سه فقره فروش از دستگاه x داشتيم. پس از فروش نصب دستگاه‌ها به حساب سود و زياد فروش رسيدگي كرديم. متوجه شديم كه در اين فروش‌ها نه تنها سود نبرده ايم بلكه ضرر زيادي نيز متحمل شده ايم. پس از بحث‌هاي طولان و تجزيه و تحليل موضوع در جلسات متعدد درباره علل ضرر به نتايج زير رسيديم:
– دستگاه مورد نظر دستگاه جديدي بود و ما هنوز قيمت تمام شده دستگاه را حساب نكرده بوديم بعبارتي ديگر براي فروشنده آن دستگاه الگو نداشتيم.
– مسئول فروش دستگاه ها كه اصولا فرد بي نظمي است قبل از فروش دقت كافي را براي فروش به قيمت مناسب انجام نداده بود همچنين با مديران شركت مشورت لازم را نكرده بود.
– پروژه فروش نه در بخش فروش و نه در بخش توليد از نظر قيمت ها و هزينه‌ها كنترل نشده بود.
– هماهنگي هاي لازم بين بخش فروش بخش توليد وجود نداشت. فروشنده مي‌خواست دستگاه را به قيمت پايين بفروشد، تا جايي در بازار پيدا كند و رقبا را شكست دهد مدير توليد سعي مي كرد با مصرف قطعات بهتر و گرانتر بر كيفيت دستگاه بيفزايد بخش توليد از قيمت فروش خبر نداشت و بخش فروش از قيمت قطعات بي خبر بود.
– تعهدات زماني فروش و توليد يكسان نبود. فروشنده فكر مي كرد دستگاه در چند هفته يا حداكثر يك ماه ساخته مي شود؛ لذا هزينه هاي ساعات كار اضافي را پيش بيني نكرده بود. در صورتي كه عملا سهماه براي توليد دستگاه ها وقت صرف شده بود و هزينه هاي سربار بسيار بالا رفته بود.
– بي دقتي مدير فروش در دادن قيمت واقعي به فروشنده ها مسئله را مشكل‌تر كرد. او فراموش كرده بود كه در ليست قيمت‌ها قيمت قديمي را حذف كند و فروشنده بي توجه به تكراري بودن آنها همان قيمت قديمي را داده بود. من در يادداشتي ديگر درباره قيمت تمام شده صحبت كرده ام. حال بايد اضافه كنم، نداشتن قيمت تمام شده فقط يكي از مشكلات بود. بنا به تجربه مي توانستيم قيمت نسبتا منطقي دستگاه را حدس بزنيم واگر هم فروش انجام نمي ششد حداقل ضرر نمي داديم. البته چون ما كالاهاي متنوعي توليد مي كنيم و شركت نسبتا بزرگ و جاافتاده اي هستيم اين ضررها را به صورت موقتي متحمل شديم و آن را جبرا كرديم اما اگر ما اين اشتباها را در شروع كار مي كرديم چه اتفاقي مي افتاد. مسلما ورشكست مي شديم. چه بسا افرادي كه كاري را شروع مي كنند و علت ندانم كاري يا به علل مشابه آنچه كه گفتم ورشكست مي شوند آنوقت در ياس و نااميدي ديگرا شرايط اقتصادي كشور يا … را متهم مي كنند، يا به بخت و اقبال خود ناسزا مي گويند. در صورتي كه در اغلب علت ورشكستگي انجام اشتباهات، عجله كردن، بي دقتي، بي فكري و بي نظمي خود افراد است بنابر مثل معروف: از ماست كه بر ماست.
18-2- پرداخت پول تعهد مي آورد
گفته شده است كه مشتري در جريان فروش دچار اضطراب است و تا وقتي كه تمصمي نهايي را نگرفته و خريد را انجام نداده است اضطراب دارد و تنها پس از خريد كردن، آرامش پيا مي كند سوال اين است كه مشتري چه موقعي خود را به خريد متعهد مي كند تجربه ما اين است: پرداخت پول، ولو به صورت پيش پرداخت جزيي، تعهد آور است. دو مثال زير را از تجربيات فروشندگان ما در نظر بگيريد.
– مشتري خواهان دستگاهي بود من نيز بدون آنكه از او پولي بگيرم يا پيش فاكتور صادر كنم، دستگاه را به محل او بردم چون او تعهدي نداده بود به آساني از خريد امتناع كرد و چون من هيچ مداركي دال بر فروش در دست نداشتم مشتري بابهانه هاي مختلف دستگاه را نزد ما برگرداند. او حتي گفت كه دستگاه دست دوم است. از آن پس تصميم گرفتم بدون تعهد مالي از مشتري، ول جزئي، دستگاهي را به محل مشتري حمل نكنم.
– قرارداد فروش دستگاهي را با يك مشتري بسته بوديم روزي او در دفتر شركت به من گفت كه الان پول كافي ندارد تا همه قيمت را بپردازد اما مي تواند فقط ده درصد قيمت را به صورت پيش پرداخت بدهد. گفتم نيازي نيست صبر كنيد همه را يكجا بپردازيد او رفت و چند روز بعد از خريد پشيمان شد و بدين ترتيب فروش از دست رفت فهميدم كه اگر آن ده درصد پيش پرداخت را گرفته بودم و او را متعهد به خريد كرده بودم اين اتفاق نمي افتاد.
19-2- نبض خود را به دست ديگري ندهيد
چند سال پيش از طرف يكي از وزارتخانه ها جهت مذاكره در خصوص همكاري دعوت شديم. در آن زمان من در سازماني دولتي كار مي كردم و بعنوان مدير ارشد در جلسه حضور داشتم مسئولان وزارتخانه ضمن انجام پذيرايي گرمي از ما براي همكاري سه روش را پيشنهاد كردند: پيشنهاد اول آن بود كه كل محصولات آنها را به طور انحصاري خريداري كنيم و بعنوان نماينده انحصاري محصولات آنها را بفروشيم؛ پيشنهاد دوم فروش كليه ماشين آلات مربوطه و مورد نياز به سازمان ما بود و پيشنهاد سوم اين بود كه تنها بر اساس سفارش ما محصول توليد كنند و ماهيانه ميزان ثابتي به آنها پرداخت كنيم.
جلسه بعد از چندساعت بازديد از خط توليد و ماشين آلات و محصولات توليدي و خوردن ناهار پايان يافت، سپس به اتفاق مديرعامل شركت خودمان به محل شركت مراجعت كرديم. بلافاصله مديرعامل همگي ما به اتاق خود خواست و سوال جالبي از ما كرد، سوال ايشان اين بود، كداميك از سه پيشنهاد مطرح شده براي آن سازمان بهترين پيشنهاد است و در واقع هدف آنها از اين جلسه چه بود؟ هر كدام از مديران نظرات مختلفي ارائه كردند. نوبت به من رسيد گفتم هدف آنها فروش دستگاه بوده است. مديرعامل گفت: پاسخ تو درست است، اما از كجا متوجه اين موضوع شدي به ايشان گفتم واضح است بدين دليل كه در زمان مذاكره مسئول بازرگاني آنها دوباره اين مسئله را عنوان كرد آن روز ايشان از من تقدير كرد و داستان منسوب به بوعلي سينا مطرح نمود كه از روي ضربان نبض مريض، علت بيماري و منشاء آن را درك مي كرد. مديرعامل گفت كه در مذاكرات بايد متوجه شويد كه نبض فروشنده در كجا مي زند يا به عبارتي ديگر دقت نماييد كه حساسيت او در چيست. پس از فهم اين مسئله به سادگي مي توانيد آن را تحليل كنيد.
من از زاويه ديگري اين مسئله را به فروشندگان يادآوري مي كنم بدين معني كه نبض خودتان را به دست ديگري ندهيد اگر شما با يك فرد حرفه اي مواجه شويد و پيشنهادهاي متفاوتي ارائه نماييد بايد به نحوي عمل كنيد كه طرف مقابل سريعا متوجه هدف و منظور شما نشود، تا بتواند خواسته هايش را به شما تحميل كند.
اما سوالي كه در اينجا مطرح مي شود و آن اين است كه اولا چگونه نبض يك نفر را به دست بگيريم و ضربان آن را حس كنيم و چطور نبض خود را به دست ديگري ندهيم.
پاسخ بسيار ساده است: كاملا گوش كردن و كمتر حرف زدن. در توصيف فروشنده ايده آل گفته اند: فردي با گوشهاي بزرگ و دهان بسيار كوچك. به عبارت ديگر فروشنده موفق كسي است كه به طور كامل و با حوصله تمام حرف طرف مقابل را بشنود و خود كمتر حرف بزند. گوش دادن به حرفهاي مشتري معجزه اي در فروش است. كافي است كه به دقت به حرف مشتري گوش دهيد او تمام خواسته هايش راههاي نفوذ به خود را براي شما مطرح مي‌كند البته به همراه داشتن يك دفتر و قلم، براي ثبت كليه نظرات مشتري و مطالعه و تحليل آن از ضروريات است.
20-2- الگويي براي قيمت دادن
براي فروش محصولي خاص در چند مناقصه شركت كرديم. در اكثر مناقصه‌ها تفاوت قيمت‌هاي پيشنهادي فاحش و كيفيت كالاي پيشنهادي هم متفاوت بود. همچنين آگاه بوديم كه بر اساس آيين نامه معاملات دولتي اكثر سازمانهاي دولتي خريد با پايين ترين قيمت را ترجيح مي دهند همه شركتهايي كه در اين مناقصه شركت داشتند تاييديه فني لازم را از سازمان مركزي خريدار در تهران همراه داشتند. مناقصه ها توسط ادارات استاني سازمان مورد نظر برگزار مي گرديد و بعضي از ادارات استانها، كالاي با كيفيت بالا مي‌خواستند. اگر ما قيمت دستگاه را بالا مي داديم شانسي براي فروش نداشتيم و اگر قيمت را پاين اعلام مي كرديم توليد دستگاه با كيفيت باال و مواد اوليه مرغوب براي ما نه تنها سودي نداشت بلكه باعث ضرر هم مي شد از طرفي نمي دانستيم كه كدام استان به چه نوع دستگاه نياز دارد.
بار اول در مناقصه استان خوزستان شركت كرديم و به دليل بالا بودن قيمت برنده مناقصه نشديم، اما شركت برنده نيز، دستگاه مورد نظر را با كيفيت مناسب عرضه نكرد بار دوم در استان هرمزگان همين وضع اتفاق افتاد. تصميم گرفتيم كه ما هم قيمت پايين بدهيم اين بار در استان آذربايجان شرقي برنده شديم؛ اما بر خلاف انتظار ما آنها دستگاهي با كيفيت بالا مورد نظرشان بود بالاخره تصميم گرفتيم در اين گونه مناقصه ها به ترتيب زير شركت كنيم: در هر مناقصه دو قيمت براي هر دستگاه پيشنهاد دهيم. يكي از آنها را مدل اقتصادي بناميم كه در ساخت آن از مواد اوليه معمولي استفاده مي شد و ديگري را مدل بالا با كيفيت بالا ذكر كنيم كه مواد اوليه ساخت آن از قطعات مرغوب انتخاب كنيم و علت تفاوت قيمت ها را براي مشتري بنويسيم حق انتخاب را هم به عهده مشتري بگذاريم نتيجه بسيار مثبت بود از آن زمان تا كنون در چند مناقصه برنده شديم برخي از استانها مدل اقتصادي را انتخاب كردند و برخي مدل ديگر را و بدين ترتيب شانس از دست دادن مناقصه را به حداقل رسانديم.
21-2- بازديد مشتري در حين ساخت دستگاه
شركت مخابرات يكي از استانها سفارش ساخت چند دستگاه را بر اساس نمونه تاييد شده وزارت خانه مربوط به ما داد. ما مقدمات خريد مواد اوليه را انجام داده و شروع به ساخت دستگاه كرديم حدود دو هفته بعد از شروع به كار چند نفر از كارشناسان مخابران آن استان كه براي كار ديگران به تهران آمده بودند تصميم گرفتند كه از شركت ما ديدن كنند و از آخرين وضعيت پيشرفت در ساخت دستگاه ها آگاه شوند.
پس از بازديد از شركت عليرغم تاييد قبلي شركت مخابرات شانزده فقره پيشنهاد اصلاح براي دستگاه‌هاي در دست ساخت دادند كه تعداد زيادي از آنها سليقه اي بود در ضمن پرداخت پول و تحويل دستگاه ها را منوط به انجام اصلاحات فوق دانستند. ما ناگزير بوديم بر خلاف تاييديه قبلي تغييرات جديدي در دستگاه ها بدهيم.
اين كار انجام شد و بعد از ساخت، آنها تاييد لازم را به ما ارائه دادند ما از اين تجربه كه بر حسب تصادف به دست آمد چند نكته آموختيم:
دعوت از مشتري جهت بازديد، در حين ساخت دستگاه از بسياري دوباره‌كاريها جلوگيري مي كند، بديهي است كه دوباره كاي هزينه هاي متعددي را براي شركت به وجود مي آورد ضمن اينكه لطمات زيادي را نيز به اعتبار ما وارد مي‌كند.
– در زمان بازديد مشترياني نظراتي مطرح مي كنند كه حاصل تجربه آنها و تجربه ساير توليد كنندگان است كه چكيده اين نظرات از طريق مشتري به ما منتقل مي شود و به سادگي به آنها دسترسي پيدا مي كنيم.
– بازديد كنندگان غالبا متخصصين و افراد فني شركت هاي خريدار هستند كه در آينده قرار است با همين دستگاه كار نمايند. مذاكره روياروي آنان با توليد كنندگان و رفع مشكلات فني در حال ساخت دستگاه كاركرد با دستگاه را در سازمان خريدار سهل و روان تر مي نمايد. علاوه بر آن نسبت به شركت و اشخاص توليد كننده احساس مثبت پيدا مي كنند.