نظريه استراتژیک وتجزيه محيطي

نظريه استراتژیک وتجزيه محيطي
1- تجزيه محيط شغلي . 2- رقابت وساختار ومقررات صنعت.
3-موقعیت استراتژیک وارزش افزوده. 4-تحلیل SWOT (قدرت- ضعف – فرصت و تهديد).
5- پيش بيني وضع محيط. 6- طراحی سناريو
اطلاعات موقعیت استراتژیک به ماكمك مي كند كه هماهنگی بين سازمان ومحيط بيروني آن رادرک کنیم .
وضعیت اولیه صنعت داروسازي اروپايي نشان مي دهد كه چطور ساختارهاي شركت به وسيله نيروهاي محيطي خارجي تحت تأثيرقرارمي گيرند. موقعیت ها وتوانايي سازمان را براي ايجاد واضافه كردن ارزش گزارش مي كنند درنتيجه ارزش افزوده درارتباط با تجزيه وتحلیل های SWOT(قدرت –ضعف-فرصت –تهدید) شرح داده مي شود. این فصل با ارزيابي ماهیت ازمحيط شغلي شروع مي شود ودر ادامه به تأثیر مقررات براستراتژی های شرکت وصنعت توجه دارد . علاوه براين همانطور كه دربحث تطابق E-V-R ديده شد موقعیت ها بايد تغيير كند. گاهي تغيير پيوسته وافزايشي است وگاهي اوقات برجسته تر يا منقطع تر است. برای فهمیدن ودرک تغییر دوم ذکرشده فصل بعدی بابحثی پیرامون ساخت سناریو وبرنامه ریزی شروع مي شود.
تجزيه وتحلیل محيط شغلي
مديريت دريك دنيای بسیار آشفته : موضوع سهامداران به عنوان چندین نیرو ازنيروهاي محيطي درنظر گرفته می شود که سازمانی راتحت تأثیرقرارمی دهد که آشکارا درشرکت دارای نفع وسودی باشند . بطور ساده سهامداران بايد ازلحاظ قدرت وسودشان طبقه بندي شوند همانطور كه درشكل 1-7 نشان داده شد به راحتي می توان ازيك شبكه چهارضلعی براي این موضوع استفاده کرد. اينها بايد با آنهایی که قدرت دارند باید رضایتشان جلب شود مخصوصاً اگر که مایل به انجام فعالیت های سازمان باشند . آنهایی که قدرت نسبتاً کمی دارند اماسودبیشتری دارند نیز باید موردتوجه قراربگیرند. رقباتأثیر زيادي براستراتژی های عملکردی ورقابتی شرکت دارند وموضوع موردبحث فصل 8 می باشند .
اگر یک شرکتی درصدکنترل رشد، تغییر وتوسعه می باشد باید درجستجوی نیروهایی باشد كه فرصت هايي را براي رشد وتغيير ايجاد مي كنند ونیزتهدید ها رابرای پاسخگویی رابه تقاضا ها بوجود بیاورند . مديران بايد ازنيروها وتغييرات محيطي مطلع باشند ومنابع سازمان را براي سود بردن ازفرصتهامقابله وبرخورد باتهدیدات اداره كنند. درعوض رهبراستراتژیک قطعیت انجام این مسأله رانشان دهد ونیزباید تناسب ارزشها وفرهنگ های سازمانی رابرای رسیدن به عوامل کلیدی موفقیت نشان دهد. بطور كاملاً ساده محيط شوك به سازمان مي دهد وروشي ازطریق آن منابع بکارگرفته می شوندکه توانایی کنترل این شوک هامشخصص می کنند.
این مسأله به تطابق E-V-R (محيط – ارزش – منبع) مربوط می باشد.
چندین مرتبه نمودارهای مربوط به عواملی کارآمد که موفقیت رادرمحیط تجاری یاشغلی بوجود می آورند ساخته ونگاهداری شده اند . همانطور كه نيروهاي محيطي ورقابتي تغيير مي كنند واقعيت اخير مورد نياز براي موفقيت رقابتي ازنمودار سازمان دور مي شود. درنتيجه يك نمودار جديد ضروري است . ناپيوستگي نمودارها نياز به تغييرات بيشتر وبرجسته تري دارد. تسريع این تغييرات يك كار كليدي مديريتي است.دريك محيط آشفته برای ایجادتطابق E-V-R سازمان بايد استراتژیها عقايدش را تغييردهد. Mini case 2- 7 تغييرمهم نمودارUK كشاورزي را نشان مي دهد.
شكلي نيست كه دنيا يك بازار بزرگ است . بازارهاي سرمايه، توليدات وخدمات، تكنيك هاي ساخت ومديريت همگی ازلحاظ ماهیت جهاني مي شوند. در نتيجه شركت ها مي فهمند كه آنها بايد درتمام دنيا ( دريك بازارهای جهاني) رقابت كنند.
Maurice saatchi: درتجربه من درشرکت های صنعتی بزرگ مشکلات تهدیدهای زندگی صنفی دربیش ازیک دوره طولانی پیشرفت می کند نباید به این مشکلات اجازه رشد دارداماحل این مشکلات رابه عهده مدیرکل گذاشت اوفردی بی حال وازخودراضی است که به خودفریبی وتبریک خودشان بابیان عالی علاقمندند. به عبارت کوتاه خودمدیریت مشکل ساز است .
Eugene Anderson: چگونه می توانم زمانی که کریکت بازی می کنم انتظارموفقیت داشته باشم درحالیکه سایر مردم به تمرین کاراته مشغولند .
شكل 2-7 تأكيد مي كند همانطور كه روزبه روز صنعت ها وبازارها جهاني مي شوند كيفيت هم مهمتر ازمنبع ومحل ساخت مي شود. مردم بريتانيا مثل مردم بقيه جهان ادعا مي كنند كه بريتانيا بهترين كشوراست اما این درصورتي درست است كه محصولات این كشوردرسطح جهاني باشند. براي دستیابی به كيفيت وشهرت جهانی، شركت هابايد ازدانش وعقايد جديد استفاده كنند دربهترين سطح جهاني عمل كنند وشبكه هاي بين المللي وشركايي داشته باشند تا به بهترين منابع درسراسر جهان دسترسي داشته باشند.
دراين محيط پويا آمريكا مهمترين رقيب كشورهاست. چون صنايعش را بطور تكنيكي توسعه مي دهد وخودش را به نوكر اقتصاد تبديل كرده است. این كشور راه هاي توليد، بخش هاي خصوصي مالي مورد نياز براي سرمايه گذاري دربخش هاي خيلي خطرناك وجديد را پيدا كرده است و قوانيني بوجود آورده كه مانع انعطاف پذيري نيروي كار نمي شود. اروپا معمولاً محدودتر ازآمريكا ست گرچه عمليات بين كشورها حتي دراتحاديه اروپايي متنوع است .
اگرچه مثال هاي دنبال شده بريتانيايي هستند ويك موضوع مهم را بيان مي كنند ولي داستانهاي ساده اي ازبخش هاي ديگر مي توانيم بگوييم . زماني كه نخست وزير كشاورز بريتانيا thatcher Margaret درسال 1979به قدرت رسيد اوبه سرعت تشخيص داد كه فاصله توليدي عميقی بين بسياري ازشركت هاي بريتانيا وجود داردوعقیده داشت که بهترین فرددرجهان است . اومبادرت به كاهش این فاصله بين شركت هاي بزرگ وكوچك كرد گرچه دربسياري صنعت ها این فاصله باقي ماند ولي او موفق بود. دربعضي صنعت ها بريتانيا بهترين شركت ها را دارد اما چند مركز صنعتي وسيع عالي وجود دارد. دربخش موتور ماشين فقط دوشركت كاملاً بريتانيايي باقي مانده است . TVR , Morgan نقش مناسب بسیاركوچكي دارند. Rover يك سازنده صنعتي است كه اخيراً محدودبه ساخت Bmw شده است ازلحاظ مالی ضعیف است وازلحاظ تجهیزات وابسته به تکنولوژی رقباست . درحال حاضر Ford مالك Jaguar و Land Rover است. Vauxhall يك شركت تابعه ازموتورهاي اصلي است . پژو، هوندا، نيسان و تويوتا قطعاً همگی آنهادرکارخانه های UKمونتاژ می شود . كارخانه ساندرلند نيسان مهمترين طرح توليدي آنهاست باوجوداین شركت هاي بريتانيايي ازلحاظ کیفیت بالا،تكنولوژي پيشرفته، در بخش ساخت فرمول يك مقتدرهستند. Williamsو Mclaren تنها یک رقیب جدی دارد وآن Ferrari است . دراصل مونتاژ تلويزيون با طرح هاي بريتانيايي مشابه است كه توسط سازندگان ژاپني وفرانسوي اجرا می شوند.
جايي كه در يك صنعت، شركت هاي جهاني منحصر به فردي وجود دارد اغلب دنباله بزرگي از عاملان كوچك وجود دارد. مهمتراینکه ميانگين توليد در بريتانيا كمتر از ميانگين بسياري از رقباي عمده آن است. به طور ساده همانطور كه كشورهاي بريتانيايي پيشرفت كردندو بهبود يافته اند بقيه كشورها نيز همين پيشرفت را داشته اند. ممكن است بريتانيا فاصله توليدي اش را كاهش داده باشد و آنقدر قدرت داشته باشد كه این فاصله زیادتر نشود اما این فاصله از بين نرفته و مطمئناً رقبا مي توانند آنرا مغلوب كنند.

 در هر كشورصنايع مختلفي در نواحي مختلف وجود دارد. موقعيتي كه دراین جا روي خط اريب نشان داده شده به طور خاص با كشور ارتباط پيل مي كند.
 UK با ارائه محرك ها و هزينه هاي كاري پايين به اجزا و اعضا توجه نموده است تا بتواند سرمايه گذاري داخلي را جذب نمايد. براي مثال براي شركت هوايي و داروسازي UK به وضوح در بخش جديد قرار دارد.
 UK بايد تمركز بيشتري روي قسمتهاي جديد داشته باشد تا روش را بر عكس كند. به عبارت ديگر به طور افزايشي براي سران و محركين نقش تهيه كننده را ايفا نمايد. گرچه خلاقيت نياز به قدرت و اصول نيروي كار مديريتي دارد كه UK ممكن است آنها را نداشته باشد.
 نوآوري به توليدات و خدمات (بهبود اصلي در ارزش- دريافت نوع و عملكرد) و مرز هاي بازار در مرتبط مي باشد. (جذب مصرف كننده هاي جديد- فراهم كردن ارزش هاي جديد با توجيه نيازهاي فردي مؤثرتر)
با وجود اين آينده رقابت براي UK در كاهش حقوق قرار نمي گيرد تا با اروپاي غربي و اروپاي دور رقابت كند و بنابراين حركت مارپيچ و نزولي را از انتظارات بوجود مي آورد. به جاي اينكه بيشتر به پيدا كردن راه هاي جديد نوآوري،ارزش افزوده، متمايز ساختن و مشتريان اساسي توجه كنيد. بعضي برگشت هاي ناپايدار براي توليد و حفظ نظافت مؤثر سازمانها ضروري هستند. این موضوعات در نمودار 1-7 جستجو مي شوند.
چند چهارچوب براي مطالعه محيط سازمان وجود دارد. علاوه بر توجه به سهامداران شركت به موضاعات قدرت نسبي، تأثير، نيازها، انتظارات، تجزيه و تحليل pest نيز ثابت شده كه امري مفيد مي باشد. این يك توجه مستقيم وواقع بينانه به تأثيرات تكنيكي، اجتماعي، اقتصادي و سياسي است. این بررسي به ما كمك مي كند كه تغيير فرصت ها و تهديدها را آشكار نماييم.
ماهيت سهامداران و نيروهاي محيطي يك شاخص مفيد از مناسبترين روش هاي استراتژيك سازمان مي باشد. ساختاري خيلي تخصصي براي سازمان هستند. درجايي كه محيط پيچيده ، آشفته و نامشخص است براي سازمان ضروري است كه هوشيار و با شتاب عمل كنند. روش طراحي شده دقيق درمحيط هاي پايدار و قابل پيش بيني ايده آل است و در جاييه محيط تغيير مي كند يا تحت تأثير قرار مي گيرد بايد يك روش مثبت و فعال را توسعه داد.
درك محيط
گرچه نيروهاي تشكيل دهنده محيط مي توانند براي فرصت ها و تهديدات بيان و بررسي شوند. پيش بيني تغييرات كه صورت مي گيرند براي مديران بسيار مهم مي باشد كه شامل ديدگاهها و هوشياري و آگاهي آنها مي شود. موارد مهمي به عنوان بخشي از تحليل SWOT (قدرتها- ضعفها- فرصت ها و تهديدها) به خوبي فهرست بندي شده اند . آنها بخش اصلي مراحل طراحي را تشكيل مي دهند و براي پيشرفت و ارزيابي تغييرات استراتژيك ممكن مورد استفاده قرار مي گيرند. با وجود اين مديران هميشه بايد مراقب باشند كه تغييرات، تصميمات و اعمالشان مناسب، واكنش و فعال باشد. به عبارت ديگر آگاهي آنها بيشتر به دليل هوشياري و توجه پايدار آنهاست نه به دليل تجزيه باليني مجزا. این در عوض وابسته به سيستم اطلاعاتي هر سازمان، منابع اطلاعاتي بيروني و فوايد ايجاد شده از آن و توانايي مديران منحصر به فرد است تا حوادث برجسته اساسي و مهم را كه باعث هوشياري آنها مي شود ارزيابي كنند. در حالي كه تأثيرات و نيروهاي محيطي به وضوح وجود دارند و تغيير مي كنند موضوعاتي در ادراك مديران وجود دارد كه در مشاهدات و تجربيات آنها جاي مي گيرند، براي مثال مقصودي كه آنها به اطلاعات نسبت مي دهند توانايي هاي مدير به درك اصلي و تجربي تمام مراحل استراتژيك وابسته است . اگر مديران قادر باشند كه جنبه هاي استراتژيك را بيشتر از جنبه هاي عملكردي به كارگيرند مفيدتر است چون آنها ممكن است فرصت ها و تهديدهايي را در محيط بيروني تخصص كاريشان دريافت كنند .
ابهام، پيچيدگي و پويايي
Duncan (1972) معتقد است كه هر چه محيط مهمتر باشد پيچيدگي آن و پويايي آن بيشتر است. مثالي از يك سازمان كه با يك محيط كاملاً پايدار، ساكن و نسبتاً مشخص مواجه مي شود يك اداره پست روستايي كوچك است. در حالي كه بيشتر سازمان ها با ابهام بيشتري روبرو مي شوند علاوه بر این مديرانشان از رقابت بيشتري لذت مي برند. در سالهاي اخير موقعيت اداره هاي پست روستايي كوچك مبهم تر شد و بسياري از آنها بسته شدند. گرچه در همان زمان ادراه پست به امكان پيشنهاد يك طبقه جديد از خدمات بانكي توجه كرد . اداره پست تشخيص داد كه روزنه اي از فرصت ها وجود دارد مثل بانكهاي خيابانهاي بزرگ كه به هم مي پيوندند و شعبه هاي كوچك بانكي را تعطيل مي كند. با وجود اينكه آنها شاخه هايي در هر شهر دارندكه ظرفيت اضافي و محيط امن را براي وجوه نقدي رواج مي دهند، این پيشرفت بدون حمايت و همكاري بانك اصلي عملي نيست كه از يك طرف از تبليغ فوايد سود مي برند و از طرفي ديگر مشكل جديدي از رقابت را براي بعضي از خدماتشان تشكيل مي دهند. تا كنون بانك ها فقط با بي ميلي همكاري مي كردند. دولت طرح هايش را براي كامپيوتر هاي جديد آغاز كرد تا اداره پست به مركز اينترنتي تبديل شود و به اطلاعات خدمات متنوع دولت دسترسي داشته باشد. اگر آزمايشات موفق باشد آنها مي توانند ادارات پست بيشتري را باز نگه دارند. در حالي كه روزنه هاي فرصت هميشه باز است اين امكان نيز وجود دارد كه بعضي از آنها بسته باشند. در بهار سال 2000 زنجيره خرده فروشي ها C&A باز شد تا تمام شاخه هاي آن را در UK ببندد. ذخاير و طبقاتشان براي بيشتر مصرف كننده ها در آن زمان غير متداول مي شوند. زمانيكه درآمد خرده فروشي كاملاً ساكن بودتجارت الكترونيكي جديد زياد مي شد با سوپر ماركت هايي مثل Asda كه طرح هاي متداول و مد را با قيمت كم مي فروشندو بيشترروي رقبا متمركز مي شود.
محيط پويا
پويايي مي تواند با چند عامل افزايش يابد . تغيير تكنيكي سريع شامل توليدات، فرآيندها يا كاربردهاي وسائل آينده است كه این تغييرات به سرعت اتفاق مي افتد سازمانها بايد از فعاليت تهيه كننده هايشان و تهيه كننده هاي بالقوه، مصرف كننده ها و رقبا آگاه باشند. درجايي كه رقابت يك مرحله جهاني است تغيير در بازار هاي مختلف ممكن است متفاوت باشد و بازرسي رقابت سخت تر مي شود. در این مراحل آينده مبهم و نامشخص مي شود. ريسك كردن و رهبري كارآفرين به عنوان ساختارهاي دنبال شده در گذشته يا اصلاحات آنها لازم و ضروري است و ممكن است زياد اختصاصي نباشد .
محيط پيچيده يا تلفيقي: در جايي كه نيرو و تغييرات به سختي درك مي شوند محيط پيچيده است. اغلب مقدار پيچيدگي و پويايي با هم اتفاق مي افتد. تكنولوژي براساس صنعت واينترنت براساس تجارت مثال هاي خوبي ازاين نوع هستند . ساختارسازمان، درجه تمركز زدايي ومسئوليت قدرت اعطايي به مديرازطريق سازمان و سيستم هاي اطلاعاتي مي تواند پيچيدگي اداره كردني را ايجاد كند. مديران بايد براي تغييرات وانعطاف پذيري در روششان آزاد ومسئول باشند تا پيچيدگي را به موفقيت اداره كنند.
بنابراين آگاهي مديريتي وتغيير روش مديريت مسئله اصلي درمحيط هاي مبهم است . اگر مديران ازنظر استراتژيك آگاه، انعطاف پذير ومسئول تغييرات مناسب باشند پس آنها شرايط پويا وپيچيده را درك واداره مي كنند. مديران ديگري كه آگاهي كمتري دارند ممكن است با شرايط مبهم تري مواجه شوند كه هميشه به فشارهاي موجود درسازمان بيشتراز حضور دريك محيط تحت كنترل ومديريت پاسخ مي دهند. ازاين روجنبه قاطع مديريت استراتژيك ، درك ومذاكره با محيط است به خاطر اينكه آنرا تحت تأثير قراردهد به طور ايده آل حوادث را كنترل كند.
تأثيرات محيطي
شكل 1-6 نشان مي دهد كه چطور سازمان يكي ازچند رقيب خاص درصنعت است ودرجه كم يا زياد رقابت به وسيله تصميمات، استراتژيك رقابتي وخلاقيت ديگران تحت تأثير قرارمي گيرد. این وابستگي ها هستند به يكديگر بسيار مهم است ودرنتيجه تصميمات ساختاري بايد هميشه حاوي چند ارزيابي ازتماس وعكس العمل آنها درشركت هاي ديگر باشد. بطور مساوي يك شركت بايدازچگونگي رفتار رقبا درهر زماني كاملاً آگاهي داشته باشد.
بنابراين این صنعت مستقل ووابسته به صنعت هاي ديگر است صنعت هايي كه تجهيزاتش را ازآنها مي خرد و صنعت هايي كه بازار توليدات و خدمات آنهاست. به طور اساسي این به مدل نيروهاي (Porter) ارتباط دارد كه يك صنعت را سودمند تعيين مي كند. در فصل 8 به این موضوع مي پردازيم. ارتباط بين يك شركت با خريداران و تهيه كنندگانش به چند دليل بسيار مهم است. ممكن است تهيه كنندگان كارشان را بد انجام دهند و در نتيجه تهيه توليدات ممكن است تهديد شوند. همينطورآنها ممكن است با شيوه هاي جديد كار كنند كه بر سازماني تأثير مي گذارند كه براي آن در نظر گرفته شده اند. خريداران ممكن است تحت فشار رقبا تهيه كنندگان را به خط ديگري بياندازند. آگاهي استراتژيك و اعمال نفوذ روي سازمانهاي وابسته مهم است. بعلاوه شركت ها وصنعتهايي كه شامل آنهاست بخشي از محيطي بسيار وسيع است. این محيط شامل نيروهايي است كه تحت تأثير سازمان است و در حالتي بوسيله آنها تحت تأثير قرار مي گيرد اهميت نيروهاي خاص براي سازمانهاي منحصر به فرد و در شرايط خاص كم يا زياد مي شود. مديران وجود این نيروها، چگونگي تأثير آنها برروي سازمان و چگونگي تحت تأثير قرار گرفتن آنها را تصديق مي كنند و این يك مسأله مهم است. Mintzberg از استراتژي مهارت استفاده كردتا توضيح دهد كه چطور مديران بوسيله تجربه و يا انجام استراتژيهاي پيشرفته مطالبي درباره نيازهاي محيطي ياد مي گيرند.. او فرآيندها را خيلي راحت مي بيند مثل خاك رسي كه بيهوده شكل گرفته و ايجاد يك موضوع تمام شده اگر يك سازمان به يك تغيير تعيين شده مبادرت كند جنبه هاي خاص استراتژي تكميل شده را تغيير دهد همانطور كه هر روز با تجربه واضح تر مي شود كه چه طور نيروهاي محيطي را بهتر اداره كنند. مديران وجود استراتژي هاي عملكرد و رقابتي را به طور مساوي مي پذيرند و همانطور كه آنها فرصت ها و تهديدهايي را مي بينند و بتدريج اوضاع را تغيير مي دهند. به هر حال هدف ما تقويت منابع و ارزش هاي سازمان است كه با تغيير محيط جور مي شود.
نيروهاي خارجي ، تجزيه PEST
تجزيه PEST چهارچوبي است كه نيروهاي محيطي را به عنوان نيروهاي تكنيكي- اجتماعي- اقتصادي و سياسي طبقه بندي مي كند. گاهي دو عامل محيطي و قانوني به آن اضافه مي شوند و تجزيه PESTEL را مي سازند اما این موضوعات در طبقات ديگري جاي مي گيرند. شرايط اقتصادي تحت تأثير مقدار سخت يا آسان بودن قرار مي گيرد تا در هر زماني موفق و مفيد باشند چون آنها تحت تأثير سرمايه موجود، هزينه و تقاضا هستند. براي مثال اگر تقاضا سبك باشد و هزينه سرمايه كم باشد سرمايه گذاري و رشد انتظارات مفيد براي شركت لذت بخش است. در شرايط مخالف ممكن است احتمال سود دهي از طريق صنعت كم باشد. موفقيت مناسب و به موقع استراتژي هاي خاص بوسيله شرايط اقتصادي تحت تأثير قرار مي گيرد. زماني كه اقتصاد به عنوان يك بخش خاص يا كلي اقتصاد رشد مي كند ممكن است براي توليد يا خدمات تقاضا وجود داشته باشد كه در شرايط كسادتر تقاضا وجود ندارد. به طور ساده فرصتي كه از يك استراتژي ايجاد مي شود به طور موفقيت آميزي به تقاضاي موجود در شرايط رشد وابسته است. گرچه معمولاً اقتصاد كساد يك تهديد است كه باعث مي شود بعضي سازمان ها از تجارت خارج مي شوند و فرصتي براي بعضي سازمانهاي ديگر باشد.
سياست ها و سياست دولت بر شرايط اقتصادي تأثير مي گذارد، به همچنين تأثير زيادي روي تصميمات دولت مي گذارند. تنها مطلب منتشر شده اروپايي ها درباره این است كه آيا كشورهاي اروپايي منتقل مي شوند يا خارج از محدوده باقي مي مانند. در هر زماني هر كالاي وارداتي يا صادراتي مي تواند ارزان ياگران باشد كه بستگي به نرخ تبادل پول دارد گرچه راه هاي ديگري در تصميمات دولت وجود دارد كه همانطور كه فرصتها و تهديدهايي بوجود مي آورند سازمان را به طور مستقيم يا غير مستقيم تحت تأثير قرار مي دهند . در حالي كه شرايط اقتصادي و سياست دولت ارتباط نزديكي با هم دارند آنها تحت تأثير نيروهاي محيطي ديگري هستند كه بر سازمان تأثير مي گذارد. بازارهاي سرمايه گذاري شرايطي را براي سهام سازمان تعيين مي كنند آنها مي توانند در معرض كنترل دولت قرار بگيرند و به وسيله شرايط اقتصادي متداول راهنمايي شوند. نرخ سود محاسبه شده براي قرض ها تحت تأثير تورم و اقتصاد بين المللي مي باشد. گرچه نرخ تعيين شده ممكن است بوسيله بانك مركزي تعيين شود. (مثلاً بانك انگلستان) و تحت تأثيراولويت هاي بيان شده دولت قرار مي گيرد .با هزينه كردن دولت ذخيره پول را افزايش مي دهد و بازارهاي سرمايه گذاري شناورتري را ايجاد مي كند. انتظارات سهامداران با توجه به عمليات شركت، تمايلشان براي فراهم كردن سهام منصفا نه تر يا تمايلشان براي فروش سهامشان تحت تأثير قرار مي گيرد. بازار كار، وجود اصول خاص در سطح منطقه اي و ملي را منعكس مي كند كه تحت تأثير آموزش قرار مي گيرد. كه بر دولت و شركت هاي منطقي ديگر تأثير مي گذارد. هزينه كار بر تورم، روش هاي كلي صنعتهاي ديگر و نقش و قدرت اتحاديه هاي تجاري تأثير مي گذارد.
محيط فرهنگي اجتماعي تقاضاها و سليقه ها را دربرمي گيرد. كه با درآمد مستعد و متداول فرق مي كند و تغييرات كلي فرصتها و تهديدهايي براي شركت هاي خاص ايجاد مي كند. بعد از چند سال محصولات جديد با شرايط اشباع بازار تغيير مي كنند. همينطور ارزش ها و ساختارهاي پيشرفت نيز بايد تغيير كنند . به طور ساده بعضي محصولات و خدمات اطراف دنيا با انعكاس پايين فروخته مي شوند اما اينها چه طور ارتباطي غير عادي هستند. شكل 3-7 نشان مي دهد كه چه طور طراحي ماشين لباسشويي براي كشورهاي اروپايي مختلف متفاوت مي باشد تا سليقه ي مشتريان را نشان دهد. سازمانها بايد از تغييرات جمعيت شناسي مثل ساختار جمعيت به سن پراكندگي آنها، ناحيه ها و تعداد كارها آگاه باشند و بنابراين مي توانند تقاضاهاي مهمي را به عنوان تقاضاي كلي براي محصولات و خدمات خاص ايجاد كنند ممكن است، تهديدها براي وجود محصولات خاصي افزايش يابد فرصت ها يي براي تعيين وطبقه بندي بازار نيز بوجود آيد.
تكنولوژي از يك جنبه، بخشي از سازمان و صنعت است. كه براي ايجاد فوايد رقابتي از آن استفاده مي كنند. گرچه تكنولوژي بيروني صنعت مي تواند تحت اختيارگرفته شود و استفاده شود و دوباره بوسيله حمايت دولت تحت تأثير قرار مي گيرد. برطرف كردن موانع تكنيكي صنعت هاي جديدي را بوجود مي آورد كه ممكن است تهديدي را كه سازمانهاي موجود معلوم كند، نشان دهد، آزمودن ثابت كند محصولات يا خدمات ممكن است زاويه را بسازندو شركت هايي كه در این وضعيت تحت تأثير قرار مي گيرند بايد در این احتمال هوشيار باشند. بعلاوه تكنولوژي جديد مي تواند محصول مفيدي را در صنعت ساخت و خدمات ايجاد كند اما در عوض خريد آن نياز به بودجه و امكان آموزش كارمندان دارد. قبل ازاينكه تكنولوژي بكاررود.
مثالهايي كه در اينجا به آن اشاره كرديم نمونه هاي بسياري ازآنهاست ومديران منحصر به فرد بايد درك كنند. كه چطور این نيروهاي كلي بر روش هاي خاص سازمان تأثير مي گذارند. نمودار 1-7 فهرت كلي از تأثيرات و نيروهاي محيطي را نشان مي دهد براي نشان دادن يك مثال خاص جدول 2-7 تجزيه و تحليل خيلي انتخابي و كوتاه PEST را از نيروهاي محيطي تحت تأثير صنعت كارت اعتباري را نشان مي دهد و تعدادي از تأثيرات اصلي را انتخاب مي كند. این نمودار مي فهماندكه چطور يك تجزيه براي كمك به شناسايي فرصت ها و تهديدهاي بوجود آمده مفيد باشد.
هرسازمان محيطي مؤثر بر نيروهاي قوي تشكيل مي دهند كه بر تصميم گيري تأثير زيادي مي گذارد. قويترين نيرو براي بعضي تجارت هاي صنعتي و خدماتي مصرف كننده است و براي ديگران رقيب است. در بعضي شرايط تهيه كنندگان مي توانند ثابت بسيار مهم باشند. در مورد چند تجارت كوچك نيروهاي خارجي مي قبولانند مي كنند كه تجارت حلال بماند يا نه. يك مشكل بزرگ بسياري از تجارت هاي كوچك به مديريت جريان نقدي ارتباط دارد (مديران قادر باشند كه چك هايشان را در زمان مقرر پرداخت كنند و آنقدر قوي باشند كه مصرف كننده ها را وادار كنند كه فاكتورهايشان را به موقع پرداخت كنند) يك قرارداد فرعي كوچك تجاري فلز كه بيشتر براي كارخانه هاي بزرگ ماشين كار مي كند، تهيه كننده اصلي آن يك سازمان بزرگ مثل steel بريتانيا است كه قدرت ترغيب كمي دارد. ممكن است پرداخت ها به تأخير بيافتد و مصرف كنندگان دريك روش هدفمند تهديدي مهم وبسيار مهم باشند. براي مثال وارد كردن كار بيشتر براي آنها، ضمناً ذخائر بايد پرداخت شود يا در آينده به صورت قبض به تعويق انداخته شود. در حاليكه براي تمام مديران ضروري است كه بينش هايي داشته باشند كه چطور سازمان به وسيله محيط تحت تأثير قرار مي گيرد. علاوه بر این براي آنها مطلوب است كه توجه كنند چطور بعضي از نيروهاي محيطي تحت تأثير قرار مي گيرند و اداره مي شوند تا فوايدي را براي سازمان به دست آورند. این در مورد تجارت هاي كوچك همانطور كه قدرت كمتري دارندامكانش هم كمتر است. شركت هاي كوچك بايد محيطشان را براي فرصت ها و تهديدها ارزيابي كنند به خاطر اينكه جايي را به وجود آورند كه بتوانند فوايد رقابتي را بدست آورند و تمركز بيشتري روي منابعشان داشته باشند. براي بسياري از سازمان هاي غيرانتفاعي مثل تئاترهاي دولتي و موزه هاي بزرگ، دولت يك نيروي محيطي بزرگ تشكيل مي دهد چون هر يك از این سازمان ها به روش هاي مختلفي وابسته وامهاي دولت هستند. در UK خدمات سلامت ملي NHS به سياست هاي دولت خيلي وابسته است كه بر تمام مناطق تصميم گيري تأثير مي گذارد حقوق مشاورين، پرستاران، بيمارستانها و بخش هاي و تجهيزات جديد به وسيله تصميمات دولت تعيين مي شوند.
نمودار 1-7: تأثيرات محيطي
تأثير مثالهايي از فرصتها و تهديدها
اقتصادي قدرت اقتصاد بر وجود اعتبار و تمايل مردمي كه قرض مي گيرندتأثير مي گذارند. این اثر سطحي از تقاضاست. نرخ سود و پول تأثير نوساني بر هزينه و سود صادرات و واردات دارد
بازارهاي سرمايه گذاري شامل سهامداران و رضايتشان با موفقيت شركت مي شود. اگر به آنها پيشنهاد مي كنيد كه كيفيت سهام را افزايش دهند آيا آنها مايلند كه سهام بيشتري بخرند؟ اگر كسي براي سازمان دعوت شودآنها مايلند كه بفروشند؟ همچنين شامل سيستم بانكي و هزينه ووجود وام سرمايه است.
بازار كار تغييرات در ساختار سني جمعيت و بيشتر زنان جوياي كارداراي مهارت ، احتمال مناطق خاص، تأثير اتحاديه ها تجاري، توزيع فرضيه هاي آموزش دولت را جستجو مي كنند.
تكنولوژي صنعت رباط در این صنعتها مثل جمع آوري ماشين، كامپيوتر براي طراحي و ساخت، تكنولوژي اطلاعاتي مثل ديدگاه الكترونيكي در خرده فروشي.
محيط فرهنگي – اجتماعي فشار گروه ها تحت تأثير تقاضا يا محل صنعت، تغيير جمعيت با سن گروه ها، تغيير سليقه ها و ارزش ها، حركت هاي منطقه اي.
دولت سياست هاي كمك منطقه اي، قوه ابتكار صنعت خاص براي مثال جايي كه تكنولوژي بالارا شامل مي شود، محيط قانوني بخشي از این است كه شامل مقررات رقابت، موانع انتشار تخليه ماشين و بر چسب زدن است ، مقررات بايد مثالهاي ديگري ازآن باشد.
تهيه كنندگان موجودي و هزينه تهيه كنندگان، شامل تصميمات و تكامل عمودي مربوط به خريد يا توليد در تركيبات اصلي است.
مشتري تغيير در قدرت خريد و سليقه ، تغيير در سيستم توزيع.
رقبا تغيير در استراتژي رقابتي ، خلاقيت.
رسانه هاي گروهي تأثير انتشار خوب و بد ، توجه به شركت ها، محصولات و خدمات.

جعبه 2-7 : استراتژي در عمل – تجزيه PEST از صنعت كارت اعتباري.
سياسي: قانون گذاري به افراد جوان اجازه مي دهد كه كارت اعتباري براي خود داشته باشند. تهديد به محدود سازي تجارت اينترنتي.
اقتصادي: حضور آتي UK دانمارك و سوئد در منطقه اروپا و پول اروپايي و تأثير پول رايج بر نرخ هاي سود، روش هاي اقتصادي آتي كه بر تقاضاي مصرف و اعتبار تأثيرگذارند. آزادي براي داوطلبان جديد در صنعت اجتماعي، تمايل يا اكراه براي خريد اعتباري(در حالي كه اعتبار براي بسياري از مردم در دسترس است) سارقاني در مقابل هزينه هاي سود بالا وجود دارد، افزايش پذيرش فروش كه بستگي به معاملات اعتباري دارد كه احتمالاً تحت تأثير سن جمعيت مي باشد شايد تحت تأثير جمعيت باشد.
تكنيكي: احتمالات وامكانات اينترنتي وتجارت الكترونيكي وايمني
مدل Ansoff
Ansoff( 1989) معتقد بود كه براي بررسي كردن و موفق شدن در صنعت شركت بايد تهاجم عملياتش را با رفتارهاي استراتژيك جور كند تا توانايي تغيير تقاضاها و فرصت ها را در بازار داشته باشد. محيط قابل تغيير يا آشفته به 6 عامل بستگي دارد:
1- توانايي تغيير محيط بازار. 2- شدت رقابت. 3- سرعت تغيير. 4- فراواني تكنولوژي. 5- تشخيص به وسيله مصرف كنندگان. 6- فشارهاي دولت و گروه هاي نفوذي.
Ansoff پيشنهاد كرد كه در يك محيط آشفته تر و تهاجمي تر اگر شركت بخواهد موفق شود بايد استراتژي هاي رقابتي و كارآفرين يا سازگاري با تغيير را داشته باشد.شركت ها دريك صنعت توزيع مي شوندبه طوري كه شركت هاي كوچكتربراي مقررات صنعت تهاجم كمتري دارند ودرنتيجه غير مفيد هستند يا ازتجارت خارج مي شوندمعدودي از شركت هاي ديگر كه بالاي حد ميانگين موفقند. بخاطر اينكه براي جورشدن با تقاضاهاي محيط توانايي بهتري دارند. بسياري ازشركت هاي بالاي حد ميانگين این كار را انجام مي دهند وبعضي ازآنها هم شكست مي خورند چون آنها زياد تهاجمي نيستند وآنها مي خواهند بدون آگاهي، مسائل را خيلي سريع تغييردهند. جايي كه يك سازمان چند محصولي يا چند مليتي است بخش هاي مختلف تجارت چند تأثير نسبتاً محيطي عادي را تجربه كرده اند وبعضي ازآنها مجزاهستند تا نياز مديراني را تقويت كنند كه بازارنزديك ترند و دربرابر رقبا قادرند وضعيت ها را تغيير دهند.
Ansoff پيشنهاد كرد كه محيط بايد درواحد هايي شرايطي از رقابت وكارآفريني يا تغيير تجزيه وتحليل شود. با توجه به درجه عوامل مختلف ، درجه رقابت آشفتگي كارآفريني محاسبه مي شود. محيط بازار به وسيله ساختار بازار ، ميزان سوددهي ، شدت رقابت رقيب ودرجه تشخيص، رشد بازار، مرحله توليد يا خدمات وراه انداختن توليد جديد، شدت سرمايه گذاري واقتصاد مراحل تحت تأثير قرارمي گيرد.عوامل خاصي مثل رشد بازار، مرحله عمر محصول و سود دهي به ماكمك مي كند كه توسعه محيط كارآفرين را مشخص كنيم. تغيير در استراتژي وتكنولوژي، فشارهاي اجتماعي وخلاقيت هم مؤثر هستند.
فرهنگ سازمان وصلاحيت مديريت بايد ارزيابي شود تا بفهميم آيا آنها مي توانند تغيير كنند وجور شوند. دوبان درجه ها به عوامل مختلفي نسبت داده مي شود . فرهنگ شامل عواملي مثل ارزشها، عكس العمل وپاسخ به تغيير وجهت يابي سيستم است. صلاحيت شامل روش هاي حل مشكل، سيستم هاي اطلاعاتي، پيش بيني وارزيابي محيط، وسيستم هاي مديريتي است. Ansoff نشان داد كه منابع وارزش هاي سازمان بايد با نيازهاي محيط موافق باشند.
رقابت وساختار قوانين صنعت
چهار مدل اقتصادي ازرقابت كامل يا خالص، رقابت انحصاري و انجصارچند جانبه وانحصاري درفصل 3 توضيح شده است كه فرصت رابراي فوايد اساسي موجود درساختارهاي انحصاري و HK[WHV ]KN [HKFI نشان مي دهد. رقابت در مدل هاي ديگر كه ازموانع كوچكتر ورودي بوجود آمده اند باعث كاهش فوايد حاشيه اي مي شود. مدل ها درUK وبيشتر ملت هاي پيشرفته بارز است وروشهايي تحت تأثير روش هايي است كه شركت ها رقابت مي كنند. مخصوصاً برفرصت هايي براي تشخيص دستيابي به موفقيت هزينه اي كه در فصل 8 ديده مي شود وبزرگترين عامل مزيت رقابتي است تأثير مي گذارد.
قدرت انحصاري
دراينجا نشان مي دهيم كه اختيارات نظارتي به 25 % سهم بازار ارتباط دارد وفرصتهايي براي شركت عرضه مي كندكه به وسيله قدرت انحصاري حاصل مي شود از اين رو گرچه فرض مي شود كه در مدل انحصاري تنها يك توليد كننده داراي قدرت مطلق در بازار است ولي يك توليد كننده بزرگ با سهام زياد به به نظر داراي قدرت انحصاري مي باشد. وبه این معنا نيست كه این قدرت برعليه مصرف كننده، به كار مي رود بلكه براي مصرف كننده مفيد است. شركت هاي بزرگ باسهم بازار بيشتر از رقبايشان ممكن است به هردليلي قادربه توليد هزينه كمتري باشند (وبه قيمت كمتري بفروشند) این دلايل شامل توانايي سرمايه گذاري درمحصول زياد،كاهش هزينه تكنولوژي، توانايي خريد مواد در حجم بالا حجيم ودريافت تخفيف، توانايي دسترسي به ذخائر پخش، وفرصت بهبود توليدات ، بطوري كه واحدهاي بيشتري توليد شود. درحقيقت صرفه جويي درهر منطقه شغلي ممكن است . اقتصاددانها این را مرحله صرفه جويي اقتصادي مي دانند وآنها به نوعي ازتجربه يا منحني يادگيري ارتباط دارند كه در این فصل درذخيره مالي توضيح داده شده است.
پس مزيت هزينه اي مي تواند يك منبع بزرگ از مزيت رقابتي باشد. این نكته بعداً در جزئيات بيشتر سبط داده مي شود. توليد كننده هايي كه مي توانند ماده اي رابا قيمت كمتر ازرقبايشان توليد كنند آنها ممكن است يك قيمت رقابتي ترانتخاب كنند تا رقبايشان ازبازار خارج شوند وسهم بازار افزايش يابد. بعلاوه (زن يا مرد) او ممكن است این كار را انجام ندهد وبا قيمت بالاتر سود بالاتري ازهر واحد بدست آورد بدين وسيله سهام ممتاز بازار را بدست آورد. درمرحله اول مصرف كننده ازقيمت پايين تر سود مي برد وبنابراين قدرت انحصاري درمقابل مصرف كننده استفاده نمي شود. گرچه زماني كه يك شركت سهم بازار برتر را بدست مي آورد. ممكن استدرصدد تغيير استراتژي اش و بهره برداري كردن از قدرت بيشتري است. این درزماني است كه دولتها نيازبه مداخله دربرخي ازروش ها دارند.
تمركز
تمركز معيار كنترل تجربه شده بوسيله سازمان است . دونوع تمركز وجود دارد:
1- تمركز انبوه .كه بطور خلاصه ذكرمي شود، به قوي ترين شركت صنعتي خصوصي در اقتصاد به عنوان شركت كل توجه مي كنند.
2- تمركز بازاريا ناحيه اي .بر درصد بازده خالص يا عملكردها توجه دارد كه تحت كنترل بزرگترين شركت ها در يك صنعت ويژه مي باشند. چه اين صنعت توليدي باشد و چه خدماتي. ارقام بالاي مورد توجه تك قطبي بودن را و يا داشتن رفتاري چندجانبه را تشويق مي كنند كه اكثراً نوع دوم را مورد توجه قرار مي دهند كه تأكيد اساسي بر تمايزات و رقابت غير قيمتي دارد و نيز داراي رقبايي است كه به يكديگر وابستگي داخلي دارند يا غير ارزشي. در حقيقت بسياري ازصنعت هاي جهاني داراي ساختار انحصاري چند جانبه هستند. با تعداد رقباي بزرگ محدود و موانع ورود به كشورهاي منحصربه فرد چند قطبي هستند. به طور كلي بيشتر ازاينكه رقابت بي ارزش باشد ارزشمند است. اما رقابت با ارزش درشرايطي ديده مي شودكه ذخاير بيشترازتقاضاها باشد دراينجا براي سهم بازار يك رقابت تهاجمي وجود دارد.
در اينجا ممكن است مزيت پخش بازاريابي براي شركت هايي كه متعلق به يك گروه هستند مناسب باشد ومي تواند قدرت ارتباطي بازار را افزايش دهد. به طور ساده محصولاتي كه بر بخش خاصي از بازار حكمراني مي كنند مفيد هستند در نتيجه هنوز فرصتي براي شركت هاي كوچكتر وجود دارد كه در بازار خاص انحصار چند جانبه با موفقيت رقابت مي كنند. مخصوصاً اگر آنها بتوانند كالاهايشان را متمايز كنند كه این كالا تقاضاي بخش خاصي از بازار باشد . در صنعت شكلات تورنتون با مقدار محدودي شكلات عالي موفق است كه با فروش اختصاصي خودشان توزيع مي شود. در مقابل صنعت هاي خاصي تمركز خيلي كمي را نشان مي دهد براي مثال لباس خانم ها كه به مقدار خيلي زيادي از مد و محيط كار كه شامل كارگران نيمه وقت است تأثير مي گيرند. مثال ديگري از این نوع كالاهاي پشمي است كه در این جا مدهاي ورودي خيلي كم است.UK روي هم رفته تمركز زيادي را در كشورهاي رقيب مثل آمريكا و آلمان را نشان مي دهد كه به طور كلي اقتصاد بالاتري دارند. گرچه كشورهاي UK مثل بسياري از كشورهاي اطراف دنيادر بازارهاي جهاني رقابت مي كنند و بنابراين اندازه آنها مهم است. بعضي شركت هاي بريتانيايي توليد كننده هاي جهاني مقتدري هستند. وضعيت دشوار براي دولت حمايت شركتها است كه اندازه آنها رشد كند و نيروهاي رقابتي قوي در بازار هاي جهاني شوند اما درهمان زمان اطمينان دهدكه چنين اندازه و قدرتي در برابر مصرف كنندگان UK مورد استفاده قرار نمي گيرد.اندازه و قدرتهايي كه مصرف كنندگان UK ازآن بهره برداري مي كنند نيست.
قوانين قدرت انحصاري
بسياري از كشورها نقش دولت را در بررسي نيروهاي رقابتي پذيرفته اند كه شامل به حداقل رساندن هر منبع به هدر رفته به دليل بي كفايتي اقتصادي، حمايت از خريداران يا تهيه كنندگان ضعيف، و تقويت شركت هاي قوي كه رقبايشان را كاملاً حذف نكرده اند تا يك قدرت انحصاري بدست آورند. این قوانين به وسيله پليس تصويب و اجرا مي شود از این بخش از شرايط UK براي بيان موضوع استفاده مي شود. اما اصول و روش هاي كلي براي UK غير عادي نيست. لايحه جديد رقابتي UK در 1997 به تصويب رسيدو در سال 1999به انجام رسيد كه ساختارهاي زير را در بر داشت.
به طور كلي سازمان تجاري و صنعتي تضمين حق تملك براي صنعت و تجارت بر عهده اداره (وزير) است. (DTI) گزارش كردن به DTI حاوي دو بخش است: بخش اول اداره تجاري بي طرف است (OFT) كه بوسيله مدير كل اداره مي شود كه قدرت انجام تحقيقات اوليه تمام تركيبات ياكارهاي پيشنهادشده كه شامل25%از سهم بازار يا دارايي هاي مخلوط بيشتر از 75 ميليون دلار را دارد. اگر OFT معتقد است كه ارتباط بزرگ رقابتي وجود دارند پس براي تخصص بعدي مي تواند به بخش دوم كميسيون رقابتي اشاره كند.
هر حالتي به يك مزيت توجه مي كند و و اين فرضيه به طور خودكار نيست كه قدرت انحصاري بر خلاف نفي عمومي است. اگر سوددهي بالا بيانگر كفايت باشد قابل قبول است اما اگر بوسيله موانع ورودي مصنوعي نگه داشته شود قابل قبول نيست. تأخير در تحقيق از نظر استراتژيكي مهم است. این مرحله نسبتاً 6 ماه طول مي كشد و در این زمان يك شركت مخالف پيشنهاد غصب قدرت، درمقابل براي بهبود عمليات و سخت كار مي كند. اگر این باعث افزايش اساسي در ارزش سهام شود شركت ممكن است در زمينه هايي كه هزينه خيلي بالايي دارد عقب نشيني كند. اگر قضيه نگراني رقابت افزايش يابد شركت ها مانع برگشت معرف بوسيله تضمين فروش بخشي از تجارت موجود به دست آمده (تملك يافته) مي شوند.
DTI قدرتهاي ثانويه را نگه مي دارد كه هر پيشنهادي را مستقيماً به كميسيون رقابت رجوع دهد. در خط كشورهاي اروپايي ديگر OFTحكم تحريف توافق هاي ضد رقابتي (مثل ارزش ثابت يا سهم بازار اقتصادي كارخانه هاي صنعتي) و رفتار ضد رقابتي مثل قيمت غارتگرانه بوسيله شركت سلطه گر (حاكم) را را با پليسها اداره مي كند. كشورهاي متخلف 10% از عايدي جهانيشان را جريمه مي دهند.كشورهايي كه بوسيله آنان گناهكار شناخته مي شوند به كميسيون رقابت پناهنده مي شوند.
از سپتامبر1990 كميسيون هاي اروپايي قادرند كه بررشد تعدادي تلفيقات و اكتسابات شركت در اتحاديه اروپايي(EU ) تأثير بگذارند. اگر هر شركت بيشتر از دوسوم عايدي جهاني EU در هر كشور EU داشته باشد تلفيقات معاف مي شود.
مثالهايي از مداخله
درفوريه 2000كميسيون رقابت در UKدستور داد كه unilever توزيع مستقيم بستني wallبه خرده فروشي ها متوقف سازد. محصولات بستني wall بزرگترين سهم بازار در UK 50 درصد دارا مي باشد. مسأله جديد اين بود كه سوبسيد جديد شكل گرفته، وابسته به عمده فروشان نبود و درنتيجه رقبايي مثل Nestle, Mars از زنجيره جريان خارج شدند. DTIتصميم به ناديده گرفتن به اين تحريم ها گرفت و عمليات توزيع را توسعه داد. با اين وجود Unilever نتيجه گرفت كه پوشش دهي اين كار عملي نيست و توزيع آن را متوقف كرد. به همراه اين تحقيق، كميسيون رقابت كه مراقب عمل Unilever براي جمع كردن خرده فروشان با فريزر آزاد بود اما اصرار داشت كه آنها فقط از محصولات Wall استفاده كنند. خرده فروشان كوچك با يك اتاق براي فريزر به طور مؤثري از ذخاير نوع ديگر منع شدند. كميسيون پيشنهاد كرد كه خرده فروشان بايد نيمي از فريزر خود را با محصولات رقيب پر كنند.
در BskyB 1998 بخشي از گروه رسانه هاي گروهي با روبرت مورداك كنترل مي شد از او مي خواستند كه سهم بزرگي را در اتحاديه منچستر بخرد و اعتراف كند كه با ارزش ترين كلوپ فوتبال در دنياست. در حالي كه ممكن نيست براي رقابت دو فعاليت وجود داشته باشد، قرارداد توافق پيماني بين تلويزيون آسمان و ليگ فوتبال premier به این معناست كه در ارتباط بسيار آشكاري وجود دارد. اتحاديه منچستر و آسمان از افزايش كلوپ هاي فوتبال رقيب و رسانه هاي گروهي سود مي برند و در نتيجه OFT تحقيقش را شروع كرد. آسمان در موقعيتي قرارداشت كه مي توانست قيمتي كه براي پخش كردن مسابقات ليگ premier پرداخت مي شد را كاهش دهد مخصوصاً ينكه مسابقات اتحاديه منچستر خيلي مردمي تر بود. این شريط با رشد مجلات فوتبال تركيب شد. در این حادثه merger اجازه اقدام كردن نداشت. به جاي BskyB رسانه گروهي ديگر مثل Carltonو Granada و شركت كابل تلويزيون ntl حق مالكيت اقليت را در موفق ترين ليگ premier خريدند.
مشخص كردن مقررات رقابت جهاني، مايكروسافت، تيم هاي عملياتي كامپيوتر شخصي مقتدر بوسيله يك دادگاه آمريكايي داوري شد تا قدرت انحصاري آن مورد استفاده قرار گيرد.در اوايل 2000 حكم دادند كه سيستم هاي عملياتي اصلي (مبتني برويندوز) و كاربردي (اداره مايكروسافت وپوينده اينترنت) بايد به دو تجارت جدا تبديل شوند وضروري است كه مايكروسافت نيز با تعدادي رمز سيستم هاي عامل از رقبايش جدا شود. به طور اجتناب ناپذيري شركت در مقابل قوانين پناهنده شد.Financial Timse اضهار كرد: مطمئناً سخت تر از همه این است كه مايكرو سافت بايد تمام استعدادش را صرف خوب نگه داشتن خلاقيت تكنيكي اش كند. در این حالت او فلج مي شود.
Mini case 3-7 مقررات ساختاري صنعت ساخت UK را طي چند دوره نشان مي دهد. گاهي مقررات غير قابل پيش بيني و خارج از انتظار ساخته مي شود و در این حالت يك دنياي تيره و خاكستري خواهيم داشت.
تعيين موقعيت استراتژيك و ارزش مازاد
تعيين موقعيت ساختاري و ارزش مازاد در فصل 2 تعريف و توضيح داده شده است و در این فصل به این مطلب نمي پردازيم.