تاريخچه پيدايش مديريت
فلسفه نوين مديريت منابع انسانى، با وقوع انقلاب صنعتى در انگلستان(1760م.) آغاز شده است. منظور از انقلاب صنعتى، جانشين كردن ماشين به جاى انسان در صنعت است. با ورود ماشين به صحنه، امكان تقسيم كار به اجزاى كوچكتر فراهم شد و هركس موظف به انجام دادن بخش كوچكى از كل كار در كارخانه يا سيستم توليدى گرديد. كارگر مجبور به كار پراكنده نبود، بلكه مأمور كار با ماشين مشخص و در نتيجه، يافتن مهارت در آن كار بود.
از ويژگىهاى ديگر نظام صنعتى، بىاعتنايى به جنبههاى عاطفى و عدم رعايت اصول انسانى در كارخانهها بود. استفاده از كودكان، منع قانونى نداشت. آنان گاهى از طلوع آفتاب تا شب كار مىكردند. انقلاب صنعتى آثار اقتصادى مثبت(افزايش توليد و بازدهى سرمايه، رونق فوقالعاده تجارت و…) و آثار اجتماعى منفى داشت (كالا تلقى شدن كارگر، براى خريدوفروش).
– نهضت كارگرى
در پى ستم كارفرمايان، كارگران به جان آمده و متحد شدند، اتحاديه و سنديكا تشكيل دادند، دست به اعتصاب زدند و نتايجى نيز گرفتند. كشورهاى صنعتى با وضع قانون و مقرراتى با نهضت كارگرى به مقابله برخاستند؛ اما مقاومت كارگران ادامه يافت و همبستگى آنان و پيدايش اتحاديهها، طرز فكر جامعه و دولت را به نفع آنان تغيير داد و موجب توازن قدرت، ميان كارگر و كارفرما شد و «دموكراسى صنعتى» تحولات اجتماعى عميقى را در جوامع صنعتى به وجود آورد.
– نهضت مديريت علمى (1878م.)
تيلور (1856 – 1917م.) در سال 1878 چهار اصل اساسى و مهم مديريت علمى را ارائه كرد كه عبارتند از:
اصل اول: مديريت بايد علمى باشد.
اصل دوم: انتخاب كاركنان بايد اساس علمى داشته باشد.
اصل سوم: آموزش و تربيت كاركنان بايد جنبه علمى داشته باشد.
اصل چهارم: روابط نزديك و دوستانه و روحيه همكارى بايد بين مدير وكاركنان وجود داشته باشد.
اين نهضت توانست گام بلندى در جهت افزايش توليد و كارآيى در كارخانهها و سازمانها بردارد.
– روانشناسى صنعتى (1913 م.)
در كتاب مشهورى كه مانستربرگ در سال 1913 منتشر ساخت، آورده بود كه بعضى از كاركنان براى برخى كارها مناسبتر از ديگرانند. او آزمونهايى طراحى كرد تا تفاوت استعدادها و توانايىهاى افراد را بسنجد. او به اين پرسش پاسخ داد كه چگونه مىتوان افراد را براى مشاغلى كه بانيرو، استعداد و توانايىهاى بالفعل و بالقوه آنان مطابقت داشته باشد، انتخاب كرد. وى بر خلاف تيلور، كه مهندس بود، روان شناس بود و اصرار داشت از رشته خود در صنعت استفادهكند. تيلور كار گروهى را مفيد نمىدانست و معتقد بود كه هرگاه كاركنان به طور گروهى كار مىكنند، كارآيى آنان به سطح كارآيى ضعيفترين گروه تنزل پيدا مىكند؛ ولى مانستربرگ كار گروهى و وجود روابط اجتماعى در محيط كار را مفيد مىدانست.
– متخصصان امور نيروى انسانى
در پى تحولات ناشى از انقلاب صنعتى، نهضت كارگرى، نهضت مديريت علمى و روانشناسى صنعتى، مديريت منابع انسانى، خود را به عنوان يك وظيفه تخصصى نماياند.پيدايش پنج وظيفه تخصصى، كه در زير خواهد آمد، زمينهساز ظهور اين مديريت بود(سال 1912 م.):
1. انتخاب و استخدام شايستهترينها
2. رعايت مسائل رفاهى كاركنان
3. قيمتگذارى كار
4. ايمنى كار
5. مسائل آموزشى و بهداشتى
– مكتب روابط انسانى(1923 م.)
دو محقق به نامهاى بوش و باركر در سال 1923 تحقيقاتى انجام داده و نتيجه گرفتند كه افزايش نور باعث افزايش توليد مىشود؛ ولى با كاهش آن، توليد كاهش نيافت. از اين رو، پيشنهاد كردند كه از دانشمندان علوم اجتماعى نيز در اين زمينه استفاده شود.
تحقيق ديگرى توسط التون مايو، در سال 1930 نشان داد كه ميزان توليد، تابع همكارىهاى گروهى است. ايجاد روحيه همكارى و شور و اشتياق در كاركنان، به علت علاقه و توجه سرپرستان كارخانه، به جاى روابط خشك معمول در آن زمان، همچنين اعتبار دادن به نظريات آنان و دخالت دادنشان در تصميمگيرىها،از جمله عوامل مهمى بودند كه در ايجاد انگيزه و روحيه قوى در كاركنان تأثير بهسزايى داشتند.مىتوان گفت كه ايجاد روابط انسانى ميان كارگران و سرپرستان، عاملى مهم در افزايش توليد و كارآيى بوده است.
در مقايسه بانهضت مديريت علمى، كه طراحى درست مشاغل، انتخاب مناسب،آموزش و ايجاد انگيزه در فرد را از جمله عوامل مهم در افزايش توليد مىداند، در مطالعات التون مايو در هاتورن، گروه و رفتار گروهى، مهمترين عامل در تقويت روحيه، ايجاد فضايى مناسب و در نتيجه،افزايش توليد شناخته شده است. مطالعات التون مايو درهاتورن سرآغاز جنبشى بود كه بعدها به «نهضت يا مكتب روابط انسانى» مشهور شد و تابه امروز ادامه دارد؛ همان گونه كه نظريات و مفاهيم نهضت مديريت علمى نيز امروزه در قالب مهندسى صنايع متبلور گشته است.
عوامل مؤثر در شكلگيرى مديريت منابع انسانى به صورت امروزى، به طور خلاصه عبارتند از:
1. پيشرفت و تحول سريع فناورى و تخصصى شدن مشاغل، در اثر انقلاب صنعتى.
2. اوجگيرى نهضتهاى كارگرى و ظهور اتحاديهها كه به نمايندگى از سوى همه كارگران، با كارفرمايان وارد مذاكره شدند.
3. مديريت علمى.
4. روانشناسى صنعتى.
5. ظهور و ورود متخصصان و كارشناسان نيروى انسانى به صحنه و انجام مجموعهاى از وظايف تخصصى در زمنيههايى از قبيل استخدام، رفاه كاركنان، قيمتگذارى كار، ايمنى،آموزش، خدمات پزشكى و ايجاد حوزهاى خاص در سازمان براى نظارت بر اين فعاليتها.
6. مكتب روابط انسانى.(1) موضوع بخش نخست اين تحقيق، «مديريت منابع انسانى» بود. بخش دوم، از وظايف يا اصول مديريت بحث مىكند. تفاوت اين دو مبحث مشخص است. مديريت منابع انسانى، از مديريت امورى بحث مىكند كه به انسان منتهى مىشود؛ مانند گزينش فرد، آموزش، حقوق و دستمزد، پاداش و تنبيه او؛ اما در مبحث وظايف مديريت، مستقيماً از انسان بحث نمىشود، بلكه از امورى بحث مىشود كه وظيفه مدير است؛ مانند برنامهريزى و كنترل برنامهها، سازماندهى و بودجه بندى.
البته بخش سومى نيز از مباحث مديريت، تحت عنوان «رفتار سازمانى» مطرح است كه موضوعاتى همچون انگيزش، رهبرى و قدرت در آن مطرح مىشود؛(1) ولى اين تحقيق به همان دو بخش اكتفا مىكند؛ زيرا آن دو را براى ايفاى حق، كافى مىداند.
– وظايف مديريت چيست؟
مقدمه: مكاتب مديريت، شامل دورانهاى زير مىشود:(2)
الف. دوران قبل از مديريت علمى
ب. دوران مديريتهاى كلاسيك
ج. مكتب روابط انسانى
د. تركيبى از ب و ج.(3)
دانش مديريت و فن اداره، مانند هر انديشه ديگر، در حال تطور و تكامل است. در دوران پيش از مديريتهاى علمى، مديريتها به شكل فطرى و بدون فرمولهاى مدون و مبين بود؛ مانند واحدهاى تجارى در زمان چينيان و روميان(4) كه داراى يك نوع بينش مديريتى ساده بودند. با ظهور فردريك تيلور، دوران مديريت علمى آغاز شد،(5) كه به پدر مديريت علمى معروف شد و در اوايل قرن حاضر، نوشتههايش در باره نظريه مديريت، خوانندگان بسيار داشت. مبناى مديريت وى بر اساس فناورى بود. به گمان وى بهترين راه افزايش بازده، بهبود فنون و روش هايى بود كه كارگران به كار مىبرند. او افراد را ابزار مىدانست و در طرح او بيشتر به نيازهاى سازمانى توجه مىشد، نه به نيازهاى افراد.(6)
بعدها التون مايو ظهور كرد و نهضت «روابط انسانى» را در فاصله سالهاى 1920 تا 1930 ميلادى مطرح و جانشين آراى تيلور كرد. او و پيروانش مىگفتند كه غير از اينكه بايد
بهترين روشهاى فناورى را براى افزايش بازده مورد توجه قرار داد، بايد به روحيات و امور انسانى نيز توجه كرد. آنان ادعا مىكردند كه روابط انسانى بر روابط فناورى و كارى ترجيح دارد و اين را از آزمايشهاى معروف به «هاتورن» به دست آورده بودند.(7)
پيش از التون مايو و پس از فردريك تيلور، دوران مكاتب نظرى مديريت بود كه حدود پنجاه سال به درازا كشيد و بوروكراسى وبر و اصولگرايى فايول، شاخصترين آنها است.(8) برخى تكنوكراسى فردريك تيلور را از زمره اين مكاتب شمردهاند.(9)
ولى به نظر مىآيد كه نظريات مديريت، بسيار بيشتر و نامنظمتر از اين باشد، به گونهاى كه به نظر بعضى از صاحبنظران علم مديريت، جنگلى از نظريهها است(10) و به نظر بعضى، از علوم ناموفق است.(11) حال چگونه مىتوان در اين جنگل نظريه و علم ناموفق، به اصولى ثابت دست يافت كه مورد اتفاق باشد تا بتوانيم از آنها به عنوان اصل موضوعى استفاده كنيم؟ بايد گفت كه رهبر اصولگرايان، كه كارش تأسيس اصل در علم مديريت و سازمان است و اصول او در اين علم، معروف است و او را پدر اصولگرايان اين علم مىدانند، يعنى هنرى فايول مىگويد كه من دراطلاق كلمه «اصل »ترديد دارم و اين اصول، راهنماى عمل است، نه قانون. او مىافزايد كه اصول مديريت، بيشتر از قوانين طبيعى، در معرض تغيير و تبدل قرار دارند و تا زمانى قابل پيروى هستند كه بر اساس منطقى صحيح و قابل توجيه، از آن روى گردانده شود.(12)
وقتى رهبر اصولگرايان، چنين عقيدهاى در باره اصول دارد، پس دل بستن به اين جنگل و به چنگ آوردن اصل از آن، روا نيست؛ اما با وجود اين، به اصول او توجه مىكنيم. فايول ضمن بيان اين واقعيت كه هيچ چيز در مديريت، مطلق نيست، روشها و فنونى را كه در تجربه بدانها رسيده بود و آنها را در تقويت پيكره سازمان يا انجام وظايف مديريت، مفيد مى دانست، به عنوان اصول چهارده گانه مديريت ارائه داد:
تقسيم كار، اختيار، انضباط، وحدت فرماندهى، وحدت مديريت، وابستگى منافع فردى به هدف كلى، جبران خدمات كاركنان، تمركز، سلسله مراتب، نظم، عدالت، ثبات، ابتكار عمل و احساس يگانگى.(13)
او اصول بالا را در سال 1916 ميلادى در كتابى به نام اصول فن اداره اعلام كرد.(14) بعدها افرادى مانند ارويك و گيوليك به آرايش اصول ياد شده پرداختند و هم از تعداد آنها كاستند و هم براى آنها علامت اختصارى قرار دادند.(15) واژه «POSDCROB» نشانه هفت عنوان (برنامهريزى، سازماندهى، كارگزينى، هدايت، هماهنگى، گزارشدهى و بودجهبندى) است. دانشمندان امروزين مديريت، بر سه اصل معتقد و متفق شدهاند كه عبارتند از: برنامهريزى، سازماندهى و كنترل. وى مىافزايد كه هماهنگى، ركنى از سازماندهى است و استقلالى در عرض آن ندارد و از اين رو، نيازى به ذكر آن به عنوان يك اصل نيست؛ زيرا مديريت، همان هماهنگى است.(16)
برخى به اين اصول، انگيزش يا رهبرى را نيز افزودهاند.(17) از مجموع آنچه گذشت، دانسته شد كه اتفاق و اتحادى در زمينه اصول مديريت و تعداد آنها وجود ندارد. با وجود اين، در يك جمعبندى نهايى شايد بتوان وحدتى را براى عناوين پنج گانه زير تصوير كرد:
برنامهريزى، سازماندهى، هماهنگى، رهبرى (انگيزش) و كنترل (نظارت). بيشتر علماى مديريت، به اين اصول پاىبند هستند.(18) نويسنده نيز با پژوهشى كه كرده است، اين امر را تأييد مىكند و معتقد است كه در يك روند كلى، از دوران بىاصلى به اصولگرايى انبوه و سرانجام، به اصول تقريباً متسالم بالا رسيده است كه مىتوان بر آن، تكيه و اعتماد كرد. اين اصول، در حقيقت، وظايف مديريت هستند كه بخش دوم اين تحقيق را تشكيل مىدهند. البته وظيفه هماهنگى، در ذيل سازماندهى طرح مىشود
اصول مدیریت
ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .
وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.
تعریف مدیریت
مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»
نظریه نقشهای مدیریتی
جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.
مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .
خلاقیت مدیران
هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.
مدیریت موفق و مؤثر
مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و …. فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد . .
چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟
برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و …) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .
برنامه ریزی
هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.
تعریف برنامه ریزی
برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد.
فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی
فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند.
سازماندهی
انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و … پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .
تعریف سازماندهی
سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .
انواع مختلف سازماندهی
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .
تعریف سازمان رسمی :
در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .
تعریف سازمان غیر رسمی :
دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز.
مديريت چگونه پديد آمد
در روزهايي كه اقتصاد و اجتماع و فرهنگ و ادب و زبان محاوره يا مكاتبه با دشواريها وناسازگاريهاي فراواني روبرو شده است، هر صاحب فكر و انديشه اي، به دنبال علت و علل آن بر مي‌آيد، بدون آنكه بتواند راه حل درستي را بيابد و به كل جامعه ارايه دهد تا شايد بتواند گامي ولو بسيار كوچك و اندك، در اين مسير طولاني و پر از سنگ و سنگلاخ بردارد. در صورتي كه ما در هر نقطه و مكاني، در هر مؤسسه و بنگاهي، در هر اداره و نهادي و در هر زمين و ماوايي، آن را به چشم مي بينيم. لكن آنقدر در اين گستره گسترده گرفتار آمده‌ايم كه متوجه آن نمي‌شويم.
نه در جامعه ما، كه در بسياري از جوامع امروز هم، مي‌توانيم شاهد و ناظر آن باشيم به گونه اي كه در برخي از كشورها، ناملايمات و ناگواريها و دشواريهاي برآمده از آن، همه اركان حكومتي را زير سئوال برده و در برخي ديگر كمي كمتر!
اين دشواريهاي قرن تكنولوژي و اينترنت و ماهواره، حتي دامن آمريكا، انگليس، فرانسه و روسيه را هم دربرگرفته است كه نمونه هايي از آن را مي توان در حادثه يازدهم سپتامبر امريكا، مسالة پردرد سر مهاجرت هاي غيرقانوني به بريتانيا، يا تيراندازي روز جشن انقلاب كبير فرانسه به ژاك شيراك مشاهده كرد.
اين پديده، عمري به درازاي تاريخ خلقت دارد. چون از روزي كه بشر، قدم در غارهاي سنگي گذاشت و براي فرار از حوادث آن روزگار، فرار از حملات حيوانات درنده و گوشتخوار، يا رهايي از گرماي تابستان و سرماي زمستان به غارها پناه برد كه تا امروز همچنان وجود دارد. گاهي سازنده و كارآمد و زماني ديگر مخرب و ناسازگار، جرياني كه بي هيچ ترديد تا فردا و فرداهاي بسيار ديگري هم در برابر اقوام و ملت هاي بيشمار جهان عرض اندام خواهد كرد.
آن سحرگاه شفاف و نوراني كه يكي از آدميان لخت و عور و برهنه اوليه در كوههاي سر به فلك كشيده تبت، اولين “سياه چال كوهي” را دريافت و آن را مامن محكم و استواري براي حفظ و حراست خود و همجنسان و همنوعان خود قرار داد و براي رهايي از شكنجه ها و ترس و وحشت هاي ناخواسته ولي هميشگي، دوستان و خويشان خويش را گرد آورد و با توجه به بنيه هاي فيزيكي آنها، هريك را به كاري گماشت و مسئوليت انجام آن را به وي سپرد. بدون آنكه بداند نخستين “پله مديريت” را بنيان گذاشت. راه ترقي و پيشرفت، راه فكر و انديشه و تحقيق و سازندگي و راه ابتكار و خلاقيت و آفريدن را در برابر بشر آن روز و قرن هاي بعد از آن به تصوير كشيد.
راهي كه اگر با تامل و تحمل و طمأنينه انجام شود، مسلماً نتيجه و ثمره اي پربارتر و نيكوتر ارايه خواهد داد. در صورتي كه پرهيز از مطالعه و بررسي، خرابي و ويراني را به نمايش مي گذارد. نقشي كه مي تواند نه تنها آن خاندان و آن قوم را با مشكلات و معضلات بيشماري درگير كند كه حتي در اين روزها كه اينترنت و ماهواره هم با همان “مديريت”هاي فرهيخته و متبلور ظاهر شده و مردم ساير جهان را به سوي خود كشانده است، باز هم همان جنگ و ستيزها، همان كشت و كشتارهاي بي دليل ناشي از خودخواهي و خود محوري‌ها و تعصب‌هاي خشك و خالي از منطق، يا قحطي و گرسنگي و ظهور انواع و اقسام بيماريهاي شناخته و ناشناخته درمان پذير و غيرقابل درمان، يا كمبودها و نبودهاي وسايل و ابزار زندگي ادامه دارد. ناهمواريها و ناهنجاريهايي كه دو روي يك سكه را به تصوير مي‌كشند.يك روي آن، علم و دانش، تخصص و كارشناسي، كشف و اختراع را نشان مي‌دهد، ولي روي ديگرش بلاي جان مردم بينوا و تنگدست و ناتوان شده است. همانهايي كه پيوسته از دردها و ناراحتي‌ها مي‌نالند و فريادشان به آسمان مي‌رود.
آنهايي كه به خاطر نبود “مديريت” در سيلاب هاي مهيب و كشنده پاراگوئه غرق مي‌شوند، يا در اندونزي و مالزي و هند و پاكستان و الجزاير، خويشان و همشهريان خويش را به قتل مي رسانند. قتل‌هايي با تير و تفنگ و مسلسل و بمب، يا اسارت در چنگال تيز تورم و گراني و بيكاري، از آمريكا تا چين و از روسيه تا آفريقا و آمريكايي جنوبي؟!
مسايلي كه بايد براي حل آنها به جاي خودمحوري، راه و رسم “مديريت” صحيح و تخصصي را برگزينند.مديريت كارشناسانه و محققانه با شور و مشورت مشاوران ورزيده و كاردان، مديران چاره ساز و كارساز، نه آشوبگران و فتنه گران حيله گر و سارقان مسلح يا قاچاقچيان بدسگال و مافياهاي قدرتمند و خونريز و دولتمردان انحصارطلب.
در همينجا، رخصت مي خواهم تا پيش از هر چيز از “مديريت” بگويم، از مديريت كه بودنش، حلاّل تمامي مشكلات است و نبودنش عامل همه ناراحتي‌ها، ناهنجاريها، نارسايي و كمبودها در تمام زمينه‌هاي سازندگي و پيشرفت. چرا كه مديريت “انواع” مختلف دارد. لكن پيش از هر مسأله‌اي بايد بدانيم كه “مديريت” چيست؟ و چه معنايي دارد؟بسياري از محققان و دانش‌پژوهان “مدير” را “اداره كننده و هماهنگ كننده” دانسته اند و در فرهنگستان ما نيز او را راهنما، مرشد ، رهبر و اداره‌كننده مجموعه زير نظرش معنا كرده اند.
ليك آنچه كه مورد باور همه كارشناسان و متخصصان فن “مديريت” است، اين است كه “مدير” را به عنوان رهبري كننده، هماهنگ كننده، اداره‌كننده، يا به معناي ديگر – كه اخيراً به آنها اضافه شده – “مددكار پرسنل زيرمجموعه” خود اعلام كرده اند.
به گفته ارسطو، مدير در تمام زمينه هاي اجتماعي، اقتصادي و فرهنگي و نظاير آن حضور دارد. از يك خانواده چندنفري تا يك كشور يك ميليارد نفري. چرا كه در يك خانواده، بزرگ خانواده را در حكم “مدير يا سرپرست” آن خانواده مي دانند. زيرا اوست كه مي تواند امور خانواده را بين همسر، پسران و دختران خود تقسيم كند و بنابر دانش و تجربيات و استعدادهاي آنان، مسئوليت هر كاري را به يكي از آنان واگذار كند تا محيطي به وجود آيد كه مملو از صميميت و سرشار از محبت باشد و دقيقا به همين سبب است كه افراد بسياري از خانواده ها، حتي پسران و دختران خردسال آنها را هم مي بينيم كه مبادي آداب، اهل فضل و دانش و يا از رفتارهاي معقول و منطقي اجتماعي برخوردار هستند. اما در مقابل آنها، خانواده‌هاي ديگري ديده مي‌شوند كه 180 درجه با خانواده نخست تفاوت دارند يا به سخن ديگر بين آنها تفاوت از زمين تا آسمان است. چرا كه پدر يكي از آن خانواده ها – خاندان نخست – يا به كلام ديگر “مدير” آن خانواده “مديريت” داشته و فرزندان خود را به درستي تربيت كرده است. اما در خانواده ديگر متأسفانه “مديريت” به معناي واقعي كلمه وجود نداشته است تا بتواند آنها را افرادي كاردان و كاركشته و فعال، افرادي مودب و تربيت شده و خوش زبان، افرادي كه دست كم بتوانند روي پاي خود بايستند، تحويل جامعه بدهد.
خانواده هايي كه هماره با يأس و نااميدي، با جنگ و جدال‌هاي دايمي، نه فقط با غريبه‌ها و غيرخودي‌ها، كه حتي با خودشان هم درگيري دارند. از نوعي “مديريت ناكارآ” يا مي‌توان گفت عدم مديريت اصولي رنج مي‌برند. طبيعي است نبود مديريت صحيح خانواده‌هايي را پرورش مي‌دهد كه افراد آن خانواده مي‌توانند نقش تخريبي و ناهنجار خود را در جامعه پياده كنند و فضاي بيرون از خانه را دچار ناملايمات سازند.
آن روي تصوير هم، مديريت هاي بسيار پرتوان و كارسازي را مي بينيم كه اجتماعات، ملتها و اقوام يا كشورهاي يك ميليارد نفري را اداره مي كنند كه اگر با كشورهاي بسيار كوچكتري بسان كشورهاي آمريكاي جنوبي يا آفريقايي به محك و مقايسه كشيده شوند، هيچ‌كس در “مديريت” بسيار خوب آنها، كوچكترين ترديدي به خود راه نمي‌دهد
انواع مديريت
گفتيم كه مديريت انواع مختلف دارد. روي همين كلمه ايستادگي و تاكيد مي‌كنم. زيرا بعدها به جايي مي رسيم تا مكاتب مختلف آن را مورد بحث و بررسي قرار دهيم و بانيان و پايه گذاران آنها را!
برخي از اين مديريت ها، جنبه مكتبي ندارد. بلكه جنبه هاي ديگري دارد بسان “مديريت سنتي” “مديريت قبليه اي” و…
مديريت سنتي
مديريت سنتي نه اين روزها كه از بدو طلوع خود، هيچ ضابطه و معياري، هيچ الگو و جدولي نداشته است. اين مديريت به قولي آنقدر در و پيكرش باز بوده و باز هست كه توجيه و تعريف جنبه‌هاي مثبت و منفي آن، ساعتها وقت لازم دارد.
در مديريت سنتي، هيچ كتاب و كتابچه اي و هيچ خط و ربطي و هيچ چيزي كه بتواند جنبه علمي و آموزشي داشته باشد، وجود ندارد. آنچه كه در مديريت سنتي، موجبات ماندنش را فراهم كرده، انتقال تجربه ها و عملكردهاي نسل پيشين به نسل هاي جوانتر، بوده است.به عنوان مثال، در همدان فعلي يا اكباتان و هگمتانه گذشته از قديم‌الايام هنر كوزه‌گري مرسوم و معمول بوده و با كوزه‌گري ها و سفال‌پردازيهايي روبه‌رو بوده‌ايم كه اين كوزه‌گران از لحاظ يادگيري فوت و فن كارشان، به هيچ مدرسه و دانشگاهي نرفته اند و هيچ كتاب و دفتر آموزشي هم نديده‌اند. اما، استادان فن تمام زير و بم هاي كوزه‌گري را به شاگردان خود، با صبر و حوصله تمام آموختند كه چه موقع، با چه ابزاري و چگونه با فوت مستمر خود به آنها بدمند و لعاب بدهند.
در مديريت سنتي آن چيزي كه مي‌تواند كارساز باشد، استعداد انسانها است. در مديريت سنتي، صاحب كار و سرمايه گذار از فوت و فن تمام رشته ها، آشنايي كامل دارد و بر همه ابزار و ادوات كار هم تسلط و اشراف! و همين اشراف به او اجازه مي دهد كه به كارگرانش نيز تسلط فكري و روحي پيدا كند.
مثال ديگري بزنيم، برخي از كارمندان و پرسنل اداري نهادها، سازمانها و وزارتخانه ها يا همه كاركنان و استادكاران و مهندسان صنعت و توليد و كارگاه و كارخانه ها، گاهي در برابر رييس يا رئيسان بالاتر خود مقاومت مي كنند. دستورات و اوامر او را به “هيچ” مي‌گيرند. چون او را به اصطلاح قبول ندارند و درك و فهم و منزلت خودشان را بالاتر از او مي دانند. ليك روزي كه دانش مدير يا رييس بالاتر خودشان را ديدند و به علم و مهارت و استادي او پي بردند، بي‌هيچ گفت و گويي رياست و مديريت او را هم با كمال ميل و رغبت مي‌پذيرند.بنابراين، يكي از “مديريت”ها همين مديريت سنتي، قديمي و فراگير است كه به هركجا نظر افكنيم، نمونه‌هايي از آن را در اداره و سازمان هاي دولتي، در كارگاه‌ها و صنايع توليدي كوچك يا در دفتر و حجره و بنگاه‌هاي مختلف به چشم مي‌بينيم