سرصفحه
الف: محتوا و تاريخچه مديريت استراتژيك:
1) تعريف و هدف مديريت استراتژيك:
مديريت استراتژيكك تصميمات و فعاليتهاي يكپارچه شده در جهت توسعه استراتژيهاي موثر اجرا و كنترل با ارزيابي نتايج آنهاست.
مديريت استراتژيك فعاليتهاي مربوط به سعي و كوشش‌هاي بررسي. تحقيق، ارزشيابي و انتخاب لازم براي برنامه‌ريزي استراتژي ، اتخاذ هرگونه تدابير درون و برون سازماني و به اجرا گذاشتن آن تدابير براي انجام اين استراتژي برنامه‌ريزي شده و در نهايت ارزيابي و كنترل فعاليتهاي انجام شده را در برمي‌گيرد. اين فعاليتها به طور خلاصه عبارتند از:
1ـ درك و شناخت خيلي قوي محيط بيروني و شرايط رقابت به اندازه‌اي كه به موسسه مربوط مي‌شود وبررسي و تحقيق قدرتي كه پشت سر پويايي محيط بيروني قرار دارد.
2ـ به وجود آوردن استراتژيهاي تفصيلي براي تركيبات مختلف كالا به بازار ، مشخص شدن گزينه‌ها با فشرده كردن تجزيه و تحليلهاي استراتژيك تفصيلي براي تركيبا مختلف كالاي بازار ، مشخص شدن گزينه‌ها با فشرده كردن تجزيه وتحليلهاي استراتژيك بر روي حيطه‌هاي استراتژيك و به ريزدرآوردن و فهرست نمودن منابع.
3ـ‌تبديل استراتژيهاي انتخاب شده بر سياستها و با مديريت پروژه به برنامه‌هاي فعاليتي در قسمتهاي وظيفه‌اي.
4ـ تنظيم سازمان به طور ماسب با استراتژي ، توزيع فعاليتهاي موسسه به واحدهاي استراتژيك بازرگاني و هماهنگ كردن آنها در راه رسيدن به اهداف.
5ـ به وجود آوردن سيستمهاي برنامه‌ريزي، انگيزش و كنترل مناسب براي اجراي استراتژيها به طور مؤثر.
هدف مديريت استراتژيك تكرار موفقيتهاي گذشته نيست، بلكه هدف اصلي برآمدن از پس وضعيتهاي غير مترقبه و حل مسايل محيطي است اگر مديريت استراتژيك با اين بعد مورد بررسي واقع شود و همچنين براي اينكه موسسه را در يك محيط رقابتي تضعيف و در نتيجه مغلوب نگرديم. مديريت استراتژيك را مي‌توان به عنوان فرايند يك سري مفاهيم تحليلي فلسفه و رويكردهاي، الگوي سازماندهي و ابزارها، تفكر جديد وتوسعه فنون نيز به شمار مي‌رود.
2ـ ويژگي‌هاي مديريت استراتژيك:
قبل از هر چيز بايد عنوان كرد كه مديريت استراتژيك، ويژگيهايي را كه مديريت كلي داراست نيز دربرمي‌گيرد، اما متفاوت از اين ويژگيها، از يك سري خصوصيات كه مختص خودش است مي‌توان بحث كرد. به طور متفاوت از مديريت وظيفه‌اي ومديريت پروژه و يا برنامه ويژگيهايي كه در تشخيص مديريت استراتژيك مورد استفاده قرار مي‌گيرد عبارتند از:
1ـ مديريت استراتژيك قبل از هر چيز يك وظيفه مديريت مالي (بلند پايه) است.
2ـ مديريت استراتژيك معطوف به آينده بوده و به هدفهاي بلند مدت موسسه مربوط است.
3ـ مديريت استراتژيك سازمان را به صورت يك سيستم نگاه مي‌كند.
4ـ مديريت استراتژيك، سازمانها را به صورت يك سيستم باز مي‌نگرد.
5ـ مديريت استراتژيك، اهداف موسسه را با منافع جامعه به طور يكپارچه مورد بررسي قرار مي‌دهد.
6ـ مديريت استراتژيك با مديران رده پايين را راهنمايي مي:ند.
7ـ مديريت استراتژيك در رابطه با توزيع بسيار موثر منابع موسس است.
8ـ منابع و داده‌هاي اطلاعات مورد استفاده در تصميم‌گيري متفاوت است.
3ـ عناصر اصلي مديريت استراتژيك:
الف: مديران بلندپايه (رأس) و استراتژي‌پردازان:
اساسي‌ترين عنصر مديريت استراتژيك،مديران داخل موسسه است. مديريت استراتژيك به سبب تلقي يك وظيفه مديريت سطح بالا، درايد مسئوليت مديران بلندپايه است. بويژه اينكه نمي توان استراتژيها را به كلي از قسمتها يا واحدهاي موسسه منتقل كرد. بلكه اختيار پژوهش و تجزيه و تحليل مربوط به فرايندهاي استراتژيك تنها به متخصصان مربوطه داده مي‌شودو يا در اين زمينه مي‌توان از مشاوران استفاده كرد. در اين معنا مي‌توان گفت در داخل موسسه استراتژيست تنها مديران رأس امور هستند.
مديران بلندپايه در وهله نخست بايد تست خويش را بر روي طرحهاي جهت اصلي ، اهداف استراتژيها و مسائل بنيادي موسسه جمع كرده و پس از درنظر گرفتن ترجيهات وابستگي‌ها در سيستم سازمان را هدايت كرده يكي شدن فعاليتهاي وظيفه‌اي را به طور يكپارچه زنده تأمين كرده و تمامي اينها را به برنامه‌ها فعاليتي متعادل تبديل سازند.
4ـ1) استراتژي تغيير:
تغيير سازماني عبارتست از فرايند تغيير شرايط فعلي سازمان در راستاي افزايش اثربخشي و ميزان دستيباي به اهداف سازماني اين تغييرات مي‌توانند در هر بخش سازمان روي دهند. اما معمولاً در مراكز تمركز اختيار، سطوح مسئوليت عناصر كليدي و ارتباطات سازماني روي مي‌دهند. مي‌توان اذعان داشت كه به لحاظ تكنولوژي‌هاي نوين فرصتهاي گسترده جهاني و روند كوچكترشدن شركتهاي، تمامي سازمان‌هاي امروزي به نوعي با تغيير مواجه هستند.
اغلب مديران براين باورند كه سازمانها براي بقاء در شرايط محيطي متغيير مي‌بايست به طور مستمر تغيير كنند. مديران كه تغييرات مناسب را تشخيص مي‌دهند و آنها را به طور موفقيت‌آميز به سازمان‌هاي خود پياده كنند، منعطف‌تر و نوآورتر خواهند بود. چنين مديراني سرمايه هاي اصلي سازمان هستند.زيرا امروزه تغيير يكي از پايه‌هاي اساسي يك سازمان است كه مي‌بايست مديريت شود.
از سوي ديگر علاوه بر تغيير درجه‌اي و از ثبات نيز پيش نياز موفقيت بلند مرتبه و بلندمدت يك سازمان است. سازماني كه به اندازه كافي ثبات نداشته باشند يك معضل اساسي نخواهد بود. در چنين شرايطي احتمال بقاء و رشد سازماني كاهش مي‌يابد به تغييرات مستمر صرف منجر به سردرگمي و استرس كاركنان مي شود.
4ـ1ـ1) وجود متولي تغيير:
شايد بتوان گفت كه مهمترين فاكتور در تغيير سازماني، تعريف متولي تغيير . به عبارت ديگر شخصي از درون يا بيرون سازمان براي در دست‌گيري سرنخ ايجاد تغييرات در شرايط فعلي است.
متولي تغييرگاهي اوقات يكي از مديران خودسازمان وگاهي اوقات به دليل نياز تخصصي خاص يك مشاور بيروني است مسئوليت اين شخص گاهي به وسعت تغيير فرهنگ سازماني بزرگ بوده و گاهي به اندازه اعمال يك برنامه امنيتي جديد كوچك است.
شايان ذكر است اگر چه وي در برخي موارد مسئوليت مديريتي ندارد اغلب به متولي تغيير، مدير تغيير هم اطلاق مي شود.
به طور كلي مديران در تعيين متولي تغييرها بايد كسي را انتخاب كنند كه بيشترين تجزيه و توانايي و دانايي دو كليد اين زمينه‌ها را داشته باشند. زيرا اگر متولي تغيير مناسب نباشد، پتانسيل‌هاي نهفته يك متغير سودمند هيچگاه از حالت بالفعل نخواهد رسيد.
4ـ1ـ2) تعيين زمينه‌هاي تغيير:
يكي ديگر از فاكتورهاي اساسي مورد توجه مديران تعيين مواردي است كه مي‌بايست در سازمان تغيير كنند. بطور كلي مديران بايد تنها تغييراتي را اعمال كنند كه منجر به افزايش اثربخشي سازماني مي‌شود.از سالها پيش مشخص شده است كه اثربخشي سازمان حول 3 محور اساسي مي‌چرخد:
1ـ ساختار 2ـ تكنولوژي 3ـ انسان‌ها
4ـ2ـ3) تعيين نوع تغيير:
تعيين نوع تغيير ، سومين فاكتور اساسي مورد توجه مديران در اعمال تغييرات سازماني است . اغلب تغيرات را مي‌توان در 3 گروه ذيل دسته بندي نمود:
1ـتغييرات ساختاري 2- تغييرات تكنولوژي 3ـ تغيير انساني
تغييرات ساختاري به افزايش اثربخشي سازماني ضمن تغيير كنترل‌هاي سازماني مؤثر بر عملكرد اعضاء سازمان تأكيد داشتند. غالباً منجر به تغيير ساختار سازماني مي شود.
تغييرات تكنولوژي بر تغيير سطو تكنولوژي موجود در سيستم مديريت
تأكيد دارد.
از سوي ديگر فرايند تغييرات انساني به منزله بالندگي سازماني است. بالندگي سازماني فرايندي است كه بر تغيير اعضاء يك سازمان تأكيد داشته، اين تغييرات را مبني بر ساختار تكنولوژي و ساير عناصر سازماني طراحي مي‌كند.
4ـ1ـ4) شناسايي افراد متأثر از تغيير:
مديران بايد در راستاي تضمين موفقيت تغييرات مورد نياز قادر به كاهش اثرات مقاومت‌هاي قابل پيش‌بيني باشند. مقاومت معمولاً از طريق «چشم‌پوشي از هيجانات» «اشاعه درك واقعي» «رفتار مثبت مديريت نسبت به تغييرات» و در نهايت اعمال تغييرات جزئي و مرحله‌اي ملايم‌تر مي‌شود.
4ـ1ـ5) ارزيابي تغييرات ايجاد شده:
مديريت استراتژيك همواره با مديريت تغيير همراه است و مانند سايراعمال مديريتي نيازمند ارزيابي است. در مديريت بايد همواره چرخه دمينگDeming يا چرخه ppcAؤ (plan-Do-check) (اقلام اصلاحي ـــــ ارزيابي ــــــ انجام ـــــــ برنامه‌ريزي) در هر فرايند پويا وجود داشته باشد تا پس از انجام هر عمل برنامه‌ريزي شده بازخور حاصل شده پرواضح استكه اقدام اصلاحي يا بعبارت ديگر بهبود حاصل نشود مگر از طريق ارزيابي از اهداف پيروي مي كند، اول آنكه بايد ماهيت تغيير به نسبت اثر بخشي سازمان بررسي شود و دوم آنكه مراحل اعمال تغيير مي‌بايست تجزيه وتحليل شود.
4ـ5) استراتژيهاي جهاني و چند مليتي internatianal:
مادام كه يك شركت شروع به فعاليت در خارج از كشور خود مي‌كند مشاركت مرتبط با انتخاب‌هاي استراتژيك چند برابر مي‌شود. چنين شركتهايي تحت چهارفصل دسته‌بندي مي‌شوند.
الف) شكرت هايي كه تنها به صورت بين‌المللي تجارت مي‌كنند.
ب) شركتهايي كه داراي حجم بالاي صادرات هستند و با شركتهاي بازاريابي كشورهاي مختلف كار مي‌كنند.
ج) شركتهاي افرامليتي مالك شبكه‌اي از شركتهاي وابسته در ساير كشورها.
د) شركتهاي چندمليتي كه محصولات خود را به بازارهاي بين‌المللي عرضه مي‌كنند داراي مديريت چند مليتي و حتي گاهي مالكيت بين‌المللي هستند.
بطور كلي چهارمحور اصلي و بازار، هزينه. دولت و رقابت هدايت كننده صنايع و خدمات به سوي جهاني شدن هستند.
4ـ5ـ1) تصميم‌گيري استراتژيك در مورد جهاني شدن:
شايان ذكر است اقتصادهاي مقياسي زماني كه هزينه‌هاي عملياتي كل با برخي كمتر از نرخ افزايش حجم توليد افزايش مي‌يابد معنا پيدا مي‌كند. به عبارت ديگر هر چه نرخ توليد افزايش پيدا مي‌كند هزينه هر واحد توليد كاهش مي‌يابد و بنابراين اقتصاد‌ي‌تر است.
تعريف مديريت استراتژيك:
مي‌توان مديريت استراتژيك را بدين گونه تعريف كرد: هنر وعلم تدوين اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگانه كه سازمان را قادر مي‌سازد به هدفهاي بلند‌مرتبه و بلندمدت خود دست يابد و پس از مديريت استراتژيك براي كسب موفقيت سازماني به چندين عامل تأكيد مي‌شود هماهنگ كردن مديريت بازاريابي امورمالي ،توليد، تحقيق و توسعه و سيتم‌هاي اطلاعات رايانه‌اي.
مراحل مديريت استراتژيك:
فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله مي‌شود:
تدوين استراتژيها، اجراي استراتژيها و ارزيابي استراتژيها مقصود از تدوين اين است كه مأموريت شركت تعيين مي‌وشد. شناسايي عواملي كه محيط خارجي، سازمان را تهديد مي‌كند يا فرصت‌هايي را بوجود مي‌آورند، شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان تعيين هدفهاي بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژيهاي گوناگون و انتخاب استراتژيهاي خاص جهت ادامه فعاليت، مسأله‌هايي كه در جهت تدوين استراتژيها مطرح مي‌شود، عبارتند از:
تعيين نوع فعاليتي كه شركت مي‌خواهد به آن بپردازد فعاليتهايي كه مي‌خواهد از آنها خارج نشود شيوه تخصيص منابع، تصميم‌گيري در مورد گسترش دادن يا متنوع ساختن فعاليت تصميم‌گيري در مورد ورود به بازارهاي بين‌الملل، تعيين اينكه با شركت به آن است كه درشركتهاي ديگر ادغام شود يا يك مشاركت تشكيل دهد و شيوه مصون ماندن از حركات تند شركت هاي رقيب كه درصدد بلعيدن آن برمي‌آيند.
اجراي استراتژيها ايجاب مي‌كند كه سازمان هدفهاي سالانه در نظر بگيرد، سياستها را تعيين كند در كاركنان انگيزه ايجاد نمايد و منابع را به گونه‌اي تخصيص دهد كه استراتژيها مستلزم توسعه فرهنگي‌ست كه استراتژيها را تقويت نمايد.
اغلب اجراي استراتژيها را مرحله عملي مديريت استراتژيك مي‌نامند. مقصود از اجراي استراتژيها اين است كه كاركنان و مديران بسيج شوند و استراتژيهاي تدوين شده را به مرحله عمل آورند. مديريت استراتژيك ارزيابي استراتژيها آخرين مرحله به حساب مي‌آيد مديران نياز شديد دارند. كه بدانند استراتژيهاي خاص و مورد نظر آنان در چه زماني كارساز واقع نمي‌شود. اصولاً ارزيابي استراتژيها بدين معني است ه بايد در اين مورد اطلاعاتي را گردآوري كرد.
براي ارزيابي استراتژيها سه فعاليت عدمه به شرح زير انجام مي‌شود:
1ـ بررسي عوامل داخلي و خارجي كه پايه و اساس استراتژيهاي كنوني قرار گرفته‌اند.2ـ محاسبه وسنجش عملكردها 3ـ اقدامات اصلاحي
مزاياي مديريت استراتژيك:
مديريت، استراتژيك به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نواور عمل كند و براي شكل دادن به اينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه به مديريت باعث مي‌شودكه سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليتهايش به گونه‌اي درايد كه اعمال نفوذ نمايد و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل درآورد. مالك شركتهاي كوچك، مديران اجرائي، رؤسا و مديران سازمان‌هاي انتفاعي و غيرانتفاعي متوجه منافع ناشي از مديريت استراتژيك شده‌اند و چنين واقعيتي را پذيرفته‌اند و بدترين خطايي را كه استراتژيست‌ها مي‌توانند مرتكب شوند اين است كه تنها خودشان برنامه‌هاي استراتژيك را تدوين نمايند و سپس براي اجراء آنها را به مديران عملياتي ارائه كنند.
منافع مالي:
نتيجه تحقيقات نشان مي‌دهد كه سازمانهايي كه از مديريت استراتژيك استفاده مي‌كنند سودآورترند: شركتهايي كه سيستمهاي برنامه‌ريزي آنها به گونه‌ايست كه با تئوري مديريت استراتژيك شباهت زيادي دارد معمولاً در دوره‌هاي بلندمدت، از نظر مالي داراي عملكرد بسيار بهتري خواهند بود.
چنين به نظر مي‌رسد شركتهايي كه داراي عملكرد عالي مي‌باشند، با توجه به نظاراتي كه از نتايج كوتاه مدت و بلندمدت دارند تصميماتي آگاهانه‌تر اتخاذ مي‌نمايند.از سوي ديگر، اغلب شركتهايي كه عملكردي ضعيف دارند.به فعاليتهايي مي‌پردازد كه كوتاه‌بينانه است و به هيچ‌وجه شرايط آينده را پيش‌بيني كنند و اين فعاليتها بازتابي از شرايط آينده نيست.
منافع غيرمالي:
مديريت استراتژيك علاوه براينكه به شركتها كمك مي‌كند دچار مشكلات مالي نشوند. منافع محسوس و قابل لمس ديگري هم به آنها مي‌رساند، مانند افزايش آگاهي آنها از تهديدات خارجي. دركي بهتر از استراتژيهاي شركتهاي رقيب، افزايش بهره‌وري كاركنان، كاهش مقاومت در برابر تغييرات و دركي بهتر از رابطه بين عملكرد و پاداشي كه به كاركنان داده مي‌شود.
مديريت استراتژيك بر ميزان توانايي‌هاي شركت براي جلوگيري از بروز مسائل مي‌افزايد زيرا آن باعث مي‌شود كه روابط متقابل بيشتري بين مديران بخش‌ها و فوايد گوناگون انجام مي‌شود.
تطبيق دادن ساختار با استراتژي:
به دو دليل عمده تغيير در استراتژي سازماني ايجاب مي‌كند كه ساختار سازمان تغيير يابد. نخست ساختار عللي است كه شيوه تأمين هدفهاي بلندمدت و سياستها را تعيين مي نمايد. دومين دليل عمده در مورد اينكه تغيير در استراتژيها موجب تغيير در ساختار مي‌شود اين است كه ساختار تعيين كننده شيوه است كه منابع تخصيص خواهند بود.
اگر ساختار سازماني بر اساس گروههايي از مشتريان گذاشته شده باشد در آن صورت منابع بر آن اساس تخصيص خواهند يافت. هنگامي كه سازمان استراتژيهاي خود را تغيير مي‌دهد، ساختار سازماني موجود اثر بخشي خود را از دست مي دهد.
ساختار سازماني كه از اثر بخشي لازم برخودار نباشد. داراي نشانه‌هاي و علامتهاي زير است:
سطوح متعدد مديريت، تشكيل جلسه‌هاي بيش از حد و مشاركت تعداد زيادي از افراد در اين جلسه‌ها توجه بسيار زياد براي حل تضادهاو اختلاف‌هاي بين واحدها، حيطه نظارت. بسيار وسيع و رويارويي با تعداد زيادي هدف تأمين شده تغيير در ساختار مي‌تواند موجب تسهيل فعاليتهايي شود كه در راه اجراي استراتژي به عمل مي‌آيد ولي نبايد انتظار داشت كه تغيير او ساختار موجب پيدايش استراتژي خوب يا بد شود، مديران بد را به مديران خوب تبديل نمايد يا موجب به فروش رفتن محصولات نامرغوب شود.
ساختار وظيفه‌اي:
ساختار وظيفه‌اي از متداول‌ترين ساختارهاست. اين ساختار متمركز است، نسبت به بقيه ساده‌تر و از هفت نوع ساختار موجود از همه ارزان‌تر است. در ساختار وظيفه‌اي كارهاي تخصصي و فعاليتهايي را كه بايد در شركت انام شود گروه‌بندي مي‌كنند. اين ساختار علاوه براينكه ساده و كم هزينه است موجب بالا رفتن تخصص نيروي كار مي‌شود. كارايي را بالا مي برد، مسأله ايجاد يك سيستم كنترل شديد را حل مي‌كند و سرانجام باعث مي‌شود كه تصميمات به سرعت
اتخاذ گردند.
ازجمله كاستي‌هاي ساختار مذبور اين است كه مسئوليتها را به عهده مقامات ارشد مي‌گذارد، فرصت چندان زيادي براي توسعه مسير شغي بوجود نمي‌اورد.
ساختار بخشي:
ساختار بخشي يا غير متمركز دومين ساختار متداولي است كه شركتهاي امريكايي به كار مي‌برند. ساختار بخش را مي‌توان به يكي از 4 روش زير
تنظيم كرد:
بر مبناي حوزه جغرافيايي. بر مبناي محصولات يا خدمات ، برحسب مشتري يا بر حسب فرايند دو ساختار بخش فعاليتهاي تخصصي يا وظيفه‌اي به صورت متمركز و نيز در هر يك از بخش‌ها به صورت جداگانه انجام مي‌شود.
ساختار بخش داراي نقاط ضعف و قدرت بسيار روشني است . نخست و مشابه مهتر از همه اين است كه مسئوليت و يا ساماندهي بسيار روشن است يعني مديران اين واحدها مسئول فروش يا سود هستند. به هر حال ساختار بخشي بدون كاستي و نقطه ضعف نيست. شايد به چندين دليل، مهمترين نقطه ضعف ساختار مزبور هزينه بسيار بالاي آن باشد.
ساختار بخشي بر اساس محصول براي اجراي استراتژي‌هايي مناسب است كه محصولات يا خدمات خاصي مورد توجه باشند.همچنين هنگامي كه سازمان تنها چند نام محصول يا خدمات ارائه مي‌كند. يا زماني كه محصولات يا خدمات شركت خدمات زيادي دارند، از اين ساختار استفاده مي‌شود. ساختار بخشيدن شركت مي‌تواند اين امكان را بدهد كه كنترلي دقيق اعمال نمايد و براي خطوط محصول توجهي خاص معطوف نمايد ولي نياز به مديران ماهرتر دارد. و احتمالاً از ميزان كنترل مديريت ارشد مي‌كاهد.
اگر چند مشتري عمده از اهميت بالايي برخوردار باشند و شركت براي هر يك از آنها اهميت خاصي قائل شود و خدماتي عرضه كند. در آن صورت ساختار بخشي بر اساس مشتري مي تواند بسيار اثر بخش باشد و شركت بدان وسيله استراتژي ها را به شيوه‌اي موفقيت‌اميز به اجرا در آورد.
ساختار بخشي بر اساس فرايند مشابه ساختار وظيفه‌اي است زيرا فعاليتها را بر حسب شيوه‌اي كه كارها انجام مي‌شوند سازماندهي مي‌كند ولي تفاوت عمده بين دو ساختار مزبور اين است كه ساختار وظيفه‌اي مسئوليت سود يا فروش را برعهده نمي‌گيرد در حالي كه ساختار بخشي براساس سود يا فروش مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.
ساختار مبتني بر واحد تجاري استراتژيك:
در ساختار مبتني در واحد تجاري استراتژيك گروههايي از بخشهاي مشابه را در واحد تجاري قرار مي‌دهند تفويض اختيار مي‌كنند ومسئوليت‌هاي هر واحد را به يك مدير ارشد مي‌سپارند و او بايد به صورت مستقيم گزارش‌هاي خود را به مقام ارشد اجرايي شركت بدهد.
دو نقطه ضعف ساختار مبتني بر واحد تجار استراتژيك اين است كه ساختار مزبور نياز به چند سطح اضافي مديريت دارد . و همين امر موجب بالا رفتن هزينه‌هاي حقوق خواهد شد و از سوي ديگر نقش معاون رئيس براي اين گروهها مبهم مي‌شود.ساختار ماتريسي:
يك ساختار ماتريسي از همه ساختارهاي ديگر پيچيده‌تر است زيرا اين ساختار بر اساس جرياني از اختيارات و ارتباطاتي قرار دارد كه به صورت افقي و عمودي جريان مي‌يابند و به همين اساس ان را ماتريس مي‌نامند.
برخي از نقاط قوت ساختار ماتريسي بدين گونه‌اند: هدفهاي هر طرح روشن است، كانال‌هاي ارتباطي زيادي وجود دارند، كارگران مي‌توانند به شيوه‌اي آشكار نتايج كار خود را ببينند و مي‌توان به واقعي يك طرح ناموفق را تعطيل كرد.
براي اينكه يك ساختار ماتريسي اثر بخش باشد سازمان بايد اقدامات زير را به عمل آورد:
مشاركت دادن اعضاي سازمان در برنامه‌ريزي ، دادن آموزش‌هاي لازم ، درك متقابل نقش‌ها ومسئوليت‌ها، به وجود آوردن سيستم اطلاعاتي داخلي بسيار عالي و سرانجام اطمينان و اعتماد متقابل.
منــابـع
برنامه ريزي و مديريت استراتژيك
ترجمه : دكتر سهراب خليلي شوريني
مديريت استراتژيك
ترجمه : دكتر عليرضا امير كبيري (جلد اول )
برنامه ريزي مديريت استراتژيك
ترجمه : دكتر علي پارسائيان ( جلد اول )
مديريت استراتژيك
ترجمه : دكتر علي شريعتي ( جلد اول )