مديريت اجراء کار
اجراء
ارتباطات
مهارت‌آموزی
اجراء
بسيارى از دورکارى‌ها به‌صورت موردى يا تلويحى انجام مى‌گيرد مثل زمانى که افرادى در خارج از اداره براى يک گزارش کار مى‌کنند، يا شرکت‌هائى که به بعضى از کارکنان اجازه مى‌دهند با اختيار و هزينهٔ خود، در خانه کار کنند. با اين وجود، سازمان‌هاى بزرگى که با برنامه‌ريزى به دورکارى مى‌پردازند، رويکردى رسمى را در پيش مى‌گيرند که شامل يک امکان‌سنجي، يک طرح هادى و نيز نظارت و ارزيابى طرح هادى است. مراحل اوليه مشتمل بر شناسائى مشاغل مناسب براى دورکارى و انتخاب کارکنان طرح هادى مى‌باشد.
تحليل اين که آيا شغلى براى دورکارى مناسب است يا خير مستلزم توجه به عملکردى است که شغل دارد: اين که آيا کار با تلفن، به‌طور حضورى يا از طريق رايانه انجام مى‌گيرد، و همين‌طور مقدار زمانى که کارمند براى تماس مستقيم با همکاران و استفاده‌کنندگان سپرى مى‌کند.
دورکاران بايد خودانگيخته، خوددار، سازمان‌يافته باشند، از خود ابتکار نشان دهند، خوب ارتباط برقرار کنند، در مديريت زمان توانمند باشند، بتوانند با فقدان تماس‌هاى اجتماعى کنار بيايند، داراى سواد رايانه‌اى باشند، تصميم بگيرند و مشکل‌گشاى کارآمدى باشند. ميتلند (۱۹۹۸) توصيه مى‌کند که دورکاران هم‌چنين بايد سازگارى‌پذير، از لحاظ فنى خودکفا، در رابطه با شيوهٔ عملکرد سازمان کاملاً آگاه، نتيجه‌گرا، و قادر به ادامهٔ بدون گپ‌زدن‌هاى متوالى با همکاران باشند. اگر سازمان از دورکاران خويش‌فرما بهره مى‌گيرد، معيارهائى از قبيل اعتمادپذيرى و برخورد حرفه‌اى نسبت به کار نيز اهميت مى‌يابند.(کورت و وين – ۱۹۹۷)
در صورتى‌که فضاى خانهٔ يک دورکار بالقوه، داراى ارزش بالائى باشد، دورکارى در خانه ممکن است امکانپذير و مقرون به صرفه نباشد. در برخى از شيوه‌هاى دورکارى مديران محل را بررسى و نظارت مى‌کنند تا فضاى کارى کافى همراه با فضاى لازم براى نگهدارى کارها و تجهيزات کارى وجود داشته باشد. خانه را بايد در برابر آتش‌سوزى و دزدى ايمن ساخت و همه الزامات قانونى بهداشت و ايمنى‌کارى را برآورده کرد. در صورت لزوم، بايد ترتيبات و تمهيدات لازم براى نگهدارى از کودکان نيز انديشيده شود. با اجراء روش گروه‌هاى تمرکز (Focus Groups) براى دورکاران بالقوه، مى‌توان به برخى از اين موضوعات پرداخت.
علاوه بر شرايطى که در بالا ذکر شد، پيش‌نيازهاى اجراء دورکارى شامل موارد زير هستند:
حمايت مديريت ارشد، گشاده‌روئى در برابر نوآوري، شناسائى نيازهائى که از طريق دورکارى مى‌توان برآورده کرد، منابع مالى کافى براى شروع و ادامه کار، و وجود تجهيزات اطلاع‌رسانى و ذخيره‌سازي. مديران بايد توانائى تعيين اهداف مشخص را داشته و آماده باشند که برونداد را نه براساس ساعات کار، بلکه براساس کيفيت کار و اين که آيا در مهلت مقرر انجام شده‌اند، بسنجد. بعضى از شرکت‌ها ترجيح مى‌دهند که کارکنان جديد تا زمانى که به‌خوبى به چگونگى عملکرد شرکت واقف نشده‌اند دورکارى نکنند.
دورکارى بايد داوطلبانه باشد، يعنى بايد با افراد ذيربط به توافق رسيد. ميتلند (۱۹۹۸) تأکيد مى‌کند که اطمينان از اين که دورکاران بالقوه دقيقاً مى‌دانند که چه چيزى گير آنها مى‌آيد اهميت دارد.
پروژهٔ هادى، فرصتى را براى آزمودن و تنظيم کردن خط‌مشى‌ها و رويه‌ها، و نيز ارزيابى اثرات بر سازمان فراهم مى‌کند. پروژهٔ هادى به يک مدير پروژه، مسؤوليت‌هاى مشخص و ترتيبات گزارش‌گيرى نياز دارد. براى محک زدن ميزان توفيق پروژهٔ هادي، لازم است پارامترهائى تدوين شوند.
ارتباطات
از آنجا که انزوا يک نقصان بالقوه براى دورکارى شمرده مى‌شود، وجود ارتباطات مؤثر، ضرورى است. هوز (۱۹۹۶) ارتباطات خوب را چه بسا مهم‌ترين کليد موفقيت در دورکاري مى‌شمارد. شيهى و کالاگر (۱۹۹۶) مى‌گويند که: ارتباطات چيزى بيشتر از يک رسانه براى کار يا از يک محصول جنبى زندگى سازمانى است. گفتگو، همان چسب روانشناختى است که کار کردن را امکانپذير مى‌کند. سازمان‌ها با گفتگوى اعضاى خود به‌وجود آمده و استمرار مى‌يابند.
دورکارى لاجرم با کاهش ملاقات‌هاى رودررو نسبت به کار در داخل سازمان همراه است. نيلز (۱۹۹۴) اشاره مى‌کند که دورمديران (Telemanagers)، تازه‌کار، نگران آن هستند که محروميت از غناى ارتباطي، حالات چهره، اشارات بدن و صدا- آنچنان زياد باشد که آنان در انتقال نظرات خويش به کارکنان خود دچار اشکال شوند.
هنر در اين است که براى هر نوع ارتباط، فن‌آورى مناسب انتخاب کنيم. در حالى‌که تلفن براى ارتباطات ضرورى سيار مفيد است، خدماتى از قبيل پست الکترونيکي، نمابر و پست عادى براى پيام‌هاى روزانه يا مطالب مفصل بسيار مناسب مى‌باشند. اگر ارتباط تعاملى باشد، ملاقات‌هاى رودررو، تلفن و کنفرانس ويديوئى (Videoconferencing)، فن‌آورى‌هاى بسيار مناسبى هستند. هيتلند (۱۹۹۸) در قبال تکيهٔ بيش از اندازه بر پست الکترونيکى يک‌طرفه هشدار مى‌دهد و مى‌گويد که بهتر است که از ترکيبى از تلفن، کنفرانس ويديوئى و ملاقات‌هاى رودررو بهره جست.
گرى و ديگران (۱۹۹۳) به هم‌زمانى ارتباط توجه کرده‌اند. براى برقرارى ارتباط همزمان در مکان‌هاى متفاوت ملاقات‌هاى از راه دور، کنفرانس‌هاى شنيداري، ديدارى و تسهيم صفحهٔ نمايش (Screen Sharing) را پيشنهاد مى‌کنند. آنان پيام‌رسانى صوتى و الکترونيکي، کنفرانس رايانه‌اي، تقويم مشترک، نگارش گروهى و پايگاه‌هاى اطلاعاتى اشتراکى را به‌عنوان فن‌آورى مناسب براى پيام‌رسانى (در زمان‌هاى متفاوت و در مکان‌هاى مختلف) را پيشنهاد مى‌کنند.
اگر از کنفرانس ويديوئى استفاده شود، ممکن است براى بهترين نتيجه‌گيري، به آموزش نياز باشد. بسيارى از سيستم‌ها کمى پرش دارند، که در اين صورت بايد در اشارات و حرکات بدنى تعديل نمود. غالباً در هر زمان امکان صحبت کردن فقط يک نفر وجود دارد، از اين رو شرکت‌کنندگان بايد اشاراتى را به نمايش در آورند که نشان دهد در چه زمانى بيان يک نکته را تمام مى‌کنند.
مديران دورکاران براى حفظ تماس دورکاران با تحولات سازمان، راهبردهائى را تدوين کرده‌اند. مثلاً ممکن است توجه دورکاران را به رويدادهاى اجتماعى جلب کنند يا نشريات به آنان امانت دهند. ممکن است آنان را به استفاده از تسهيلات شبکهٔ داخلى شرکت تشويق کنند. در طرح‌هاى بزرگ دورکاري، شايد توليد خبرنامه‌ها و کاست‌هاى صوتى يا ويديوئى مخصوص دورکاران سازمان نيز مناسب باشد.
مهارت‌آموزى
در يک محيط کارى همواره متغير، مهارت‌آموزى يک امر حياتى است. اين موضوع براى دورکاران چه بسا از اهميت بارزترى برخوردار باشد. دورکاران لازم است که علاوه بر خبرگى در کار خويش، تعدادى از مهارت‌هاى زير را نيز داشته باشند. علاوه بر سواد رايانه‌اى و مديريت زمانى خوب، دورکاران نياز به مهارت‌هاى بين فردى براى برقرارى روابط مؤثر کارى بدون نياز به ملاقات رودررو دارند.
دورکاران خويش‌فرما بايد قادر به بازاريابى و عرضهٔ يک خدمت به يک خدمتگير دوردست، و مديريت خدمتگيران راه دور باشند. آنها بايد بتوانند با توجه به اقتضائات از امکانات مخابراتى استفاده کنند و آن امکانات مخابراتى را انتخاب نمايند که با خدماتى که ارائه مى‌دهند تناسب داشته باشد. دانستن چارچوب حقوقى و قانونى مربوط به دورکارى نيز مفيد است.
دورکاران استخدام شده براى آمادگى به‌منظور کار در خانه به مهارت‌آموزي، از جمله آموزش مهارت‌هاى بهداشتى و ايمني، احتياج دارند. هوز (۱۹۹۷) توصيه مى‌کند که مهارت‌آموزى شخصاً انجام شود. وى تأکيد مى‌کند در جائى که کارکنان مستقر در محل سازمان آموزش حضورى مى‌بينند، نبايد از دورکاران انتظار داشت تا با استفاده از دست‌نامه‌ها خود‌آموزى کنند. همهٔ دورکاران براى ارتقاء مهارت‌هاى کنونى خود در حوزهٔ فن‌آورى اطلاعات و کسب مهارت‌هاى جديد به آموزش نياز دارند. مديران و دورکاران بايد در مورد روش‌هاى کارآمد برقرارى ارتباط آموزش ببينند.
افرادى که چند سالى به دورکارى اشتغال داشته‌اند از نياز به مهارت‌آموزى در امر مديريت سازمان‌هاى مجازى واقف هستند (بوتين و دنبيگ – ۱۹۹۸). موضوعاتى که لازم است مطرح شوند مديريت پروژه، استفاده مؤثر از پست الکترونيکي، کنفرانس ويديوئي، ابزارهاى گروه‌افزارى (Groupware)، انتقال فايل، به‌کارگيرى و مديريت کارکنان در محل‌هاى دوردست و رهبرى ملاقات‌هاى رودررو بين تيم‌هاى دورکار را شامل مى‌شوند. آپگار (۱۹۹۸) بر اين باور است که مديران بايد افراد را در رابطه با آنچه که معمولاً از جنبه‌هاى شهودى زندگى شغلى شمرده مى‌شود دوباره آموزش دهند. اين جنبه‌ها عبارت هستند از اينکه چه موقع کار کنند، هر چند وقتى ارتباط برقرار کنند، کى حرف بزنند و کى تايپ کنند و اينکه در هنگام حرف زدن چه بگويند. وى مى‌گويد از سنين اوليه، ياد مى‌گيريم که چگونه در سازمان‌هائى در جاهاى مشخص زندگى کنيم. در محل کار جايگزين و جديد ، بايد ياد بگيريم که در سازمان متعلق به آن باشيم بدون اينکه حضور فيزيکى داشته باشيم.
برخى دوره‌ها مخصوصاً براى دورکاران ايجاد شده‌اند. يک دوره احراز صلاحيت حرفه‌اى در دورکارى که در اواخر سال ۱۹۹۸ رتبهٔ ان‌وى‌کيو/اس‌ان‌وى‌کيو (NVQ/SNVQ)، گرفت. هم توسط مؤسسه اهالى و انجمن‌هاى لندن و نيز توسط مراکز تائيد صلاحيت اسکاتلند گواهى شده است. اين دوره زير عنوان پروژهٔ دورکارى براى اروپا با مشارکت مهارت‌آموزى و کارآفرينى (Training and Enterprise Council)، استافور شاير، کالج ليک و شوراء بخشدارى استافورد شاير تهيه شد، بخشى از هزينهٔ اين طرح توسط اتحاديهٔ اروپائي در چارچوب برنامهٔ يوروفرم (Euroform)، تأمين و در دور دهکدهٔ مورلندز (Moorlands Telecottage)، ايجاد شده است.
هدف از تائيد صلاحيت آن است که نامزد احراز صلاحيت را به سطحى از شايستگى مجهز کند که بتوان خدمت و مهارتى را بر مبناى آن ايجاد يا گسترش داد. واحدهاى اين دوره عبارت هستند از راه‌اندازى و پيکربندى يک سيستم رايانه، ارتباطات راه دور انتقال داده‌ها، پردازش اطلاعات، پردازش متن و خودمديريتي.
دوره‌هاى زيادى براى طى کردن در منزل وجود دارند، اما دوره‌هاى خارج از منزل فرصت خوبى را براى دورکاران به‌منظور بيرون آمدن از خانه و ملاقات با افراد ديگر فراهم مى‌کنند. مهارت‌ها را هم مى‌توان به‌صورت ضمن خدمت، توسط يک مربى متخصص يا خود مدير آموزش داد. هم ممکن است شکل آموزش عملى به خود بگيرد.
ممکن است دورکاران دريابند که نياز به يادگيرى شيوهٔ استفاده از بسته‌هاى نرم‌افزارى جديد يا کسب مهارت شغلى خاصى دارند. شوراهاى مهارت‌آموزى و کارآفريني دوره‌هاى بسيارى از اين دست ارائه مى‌دهند که هدف برخى از آنها مشخصاً افراد بى‌کار هستند. از جمله امکانات ديگر، دانش‌سراهاى تحصيلات تکميلي، دورکلبه‌ها، مؤسسات کارآفرينى يا فراهم‌آورندگان خصوصى مى‌باشند. تعدادى از سازمان‌ها با استفاده از پست الکترونيکى و اينترنت آموزش مى‌دهند. براى آن دسته از افرادى که خواستار تجربه‌اندوزى با اينترنت و استفاده از امکانات پشتيبانى‌کنندهٔ آن هستند، در بريتانيا تعدادى قهوه‌خانه و پاتوق‌هاى اينترنتى (Cybercafes and Cyberbubs) وجود دارد و همين‌طور شمار زيادى از کتابخانه‌ها هستند که فرصت‌هائى را براى آشنائى با بسته‌هاى نرم‌افزارى يا يادگيرى اينترنت ارائه مى‌دهند. سازمان‌هائى از قبيل اسليب، انجمن کتابداري، خدمات مشاغل آگاه (Informed Business Services) و تى‌اف‌پى‌ال (TFPL)، علاوه‌بر دوره‌هاى اينترنت، دوره‌هائى را در طيفى از موضوعات مربوط به ارتقاء حرفه‌اى کارکنان خدمات کتابدارى و اطلاع‌رسانى ارائه مى‌دهند.
قرار داد بين مديريت و کارکنان راه دور بايد به تعيين اين امر که چه کسى براى چه چيزى پول مى‌پرازد کمک کند. اگر به‌کارگيرى آموزش به نفع هر دو طرف باشد؛ در اين صورت مذاکره براى تقسيم هزينه‌ها منطقى خواهد بود. اگر آموزش از جانب مديريت به‌عنوان وسيله‌اى براى جذب دورکاران بالقوه ارائه مى‌شود، در اين صورت مديريت مى‌تواند تصميم بگيرد که اين آموزش، بخشى از هزينه‌هاى جذب نيرو باشد يا نه.
کوران و ويليامز (۱۹۹۷) اشاره مى‌کنند که تشويق دورکاران به ادامهٔ يادگيرى و پيشرفت منافع مديريت را به بهترين شکل تأمين مى‌کند، و توصيه مى‌کنند که مديريت با در پيش گرفتن شيوهٔ آموزش عملى مى‌تواند اين کار را به بهترين نحو انجام دهد.
مديريت به‌خصوص بايد به‌دنبال فرصت‌هائى براى تأمين بازخورد، و نيز به‌دنبال کارهائى بگردد که دورکار را به‌خود جلب کنند و در آنها، کارهاى روزمره با کارهاى رشددهنده با هم در آميخته باشند. مديريت بايد سعى کند که در کار، روشى را در پيش بگيرد که دورکار را به بيان چگونگى انجام بهتر کار، شناسائى مشکلات بالقوه، ارائه طرح‌هاى احتمالى تشويق کند.
نيلز (۱۹۹۴) بر اين باور است که آموزش نه تنها براى کارکنان دورکار و مديران آنها، بلکه براى غيردورکارانى مثل همکاران غير دورکار و خانوادهٔ دورکاران مستقر در منزل که منظماً با آنان در تماس هستند نيز ضرورى است. براى دورکاران مستقر در خانه، نيلز انواع آموزش‌هاى زير را توصيه مى‌کند، زمان‌بندى دوره‌هاى کاري، پذيرش جابه‌جائى در مسؤوليت‌هاى مربوط به خانه‌داري، کنترل وقفه‌ها، مقاومت در برابر وسوسه‌ها.
مديران بايد چگونگى مديريت دورکاران را ياد بگيرند. اين امر ممکن است اتخاذ اسلوب مديريتى نظارت بر نتايج، به‌جاى نظارت بر فرآيند، برقرارى استانداردها و رهنمودهاى براى دورکاري، و مشکل‌گشائى را شامل مى‌شود. ارتباطات، يک موضوع حياتى است. راهنماها را وقتى نمى‌توان پيوسته اصلاحشان کرد، بايد کامل‌تر باشند. مديران بايد مراقب باشند که نتايج دلخواه، به‌طور روشن و کامل بيان شوند.
مهارت‌آموزى دورکارى در زمينهٔ خدمات کتابدارى و اطلاع‌رسانى توسط داونپوت و ورمل (۱۹۹۷) که در يک دورهٔ مشترک بين دانش‌سراى ملکه مارگارت در اسکاتلند و مدرسهٔ سلطنتى کتابداري دانمارک با يکديگر همکارى داشته‌اند، تشريح شده است. اين پروژه بلندپروازانه، دانشجويان مقطع کارشناسى را با ابزارها و مسائل مربوط به دورکارى آشنا مى‌کرد. طراحان دوره، فهرستى از وظائف را به‌عنوان معيارهاى شايستگى براى دورکارى مشخص کردند. از دانشجويان خواسته شده بود که:
– سرصفحه‌هائى (Homepage) را تهيه کنند که هم پروفايل شخص و هم شغلى را نمايش دهد.
– با يک همکار دورکار تماس برقرار کنند و دربارهٔ مسؤوليت‌ها مذاکره نمايند.
– با اين شريک، يک برنامهٔ پيشه‌گانى براى يک دورهٔ چند هفته‌اى طراحى کنند.
– منابع درون‌خطى را براى پروژهٔ کارى شناسائى کنند.
– منابع اطلاعاتى دربارهٔ گرايش‌هاى سطح کلان در جامعه و آينده کار را شناسائى کنند.
– منابع مشاوره را براى تجهيز خود به‌عنوان دورکار شناسائى کنند.
شايستگى در انجام اين وظائف، نشانهٔ تجربه در حوزه‌هاى مديريتى زير تلقى مى‌شد:
امور هماهنگي، مديريت چارچوب‌هاى زمانى در پروژه‌هاى گروهي، حل مسائل مربوط به مسؤوليت، پاسخگوئى و مالکيت، مديريت اطلاعات براى پشتيبانى از کار پروژه‌اي، مسائل مربوط به پيشنهاد قرارداد و هزينه‌يابى براى کار گروهى که در قالب شبکه‌اى از دورکاران انجام مى‌شود و بازاريابي.
موارد زير نشانهٔ شايستگى فنى بود؛ معرفى خويش (مثلاً پروفايل خود دانشجو و نحوهٔ ارائه آن) در اينترنت، داشتن دانش کارى از برنامه‌هاى کاربردى گروه‌افزار، مهارت‌هاى کاوش درون‌خطي، سازماندهى و مديريت فايل‌هاى دوردست و محلى قابل دسترسى مشترک و بايگانى و ذخيره‌سازى کار پروژه.
مدیریت كسب و كار
موفقیت هر كسب و كار رابطه نزدیكی با چگونگی صحیح كنترل كردن آن امور آن دارد: در واقع مدیریت صحیح كسب و كار موجب رشد آن میشود.
موفقیت هر كسب و كار رابطه نزدیكی با چگونگی صحیح كنترل كردن آن امور آن دارد: در واقع مدیریت صحیح كسب و كار موجب رشد آن میشود.
مدیریت كسب و كار را نباید صرفا یك عمل آكادمیك محسوب كرد. مدیریت واقعی در بر گیرنده هدایت قوی، رفتار مثبت، دانش كسب و كار و مهارتهای مناسب فردی است. مدیرت در حقیقت هدایت افراد، تاثیر گذاری بر كار و تصمیم گیری تموقع و صحیح است و مهارتهای مدیریتی را به مرور زمان میبایست كسب كرد و به بیان دیگر كسب مهارتهای مدیریتی در واقع همانند سپرده گذاری در بانك می باشد.
●هدایت و راهبری كسب و كار
هیچ زن و یا مردی در دنیای كسب و كار تنها نیست. در این حیطه شما نیازمند كمك افراد دیگر هستید و باید بتوانید از آنها كمك بگیرید تابتوانیدكسب و كارتان را هدایت كنید.
▪راهنمائی گرفتن(Mentoring)
كارآفرینان موفق و با تجربه اغلب سئوالات مشابهی را میپرسند:
چگونه كارآفرینان جدید میتوانند از تجربیات دیگران استفاده كنند؟ با راهنمائی گرفتن
واژه Mentoring میان معلمان و دانش اموزان مصطلح است و زمانی به كار می رود كه افراد حرفه ای و با تجربه اطلاعاتی را به افراد كم تجربه ارئه می دهند.
▪شبكه ارتباطی
شبكه ارتباطی یك وسیله ساده است كه هركس در دنیای كسب و كار میتواند با آن سرو كار داشته باشد. شبكه ارتباطی میتواند كارآمدترین وجه بازاریابی شما محسوب شود و در نتیجه آن علاوه بر ایجاد بازار برای شما، اطلاعات مناسبی در ارتباط با كسب و كارتان در اختیار شما قرار خواهد گرفت.
▪میزگرد
میز گرد یك بحث رسمی غیر گروه میان افراد حرفه ای است كه داوطلبانه اطلاعات و منابع را در اختیار سایرین قرار میدهند. در طول زمان روابط افراد حرفه ای و ماهر با یكدیگر توسعه میابد و شركت كنندگان با كسب و كارهای یكدیگر آشنا می شوند.
▪ داشتن اطلاعات به روز
عصر اطلاعات جامعه ما را تغییر داده است و اكنون در عصر اطلاعات افراد از طریق پست الكترونیك با یكدیگر ارتباط دارند و می توانند اخبار جدید را در دنیای تكنولوژی و بی سیم دنبال كنند. حققت امر این است كه هر روزه اطلاعات ما را بمباران می كنند اما متاسفانه اغلب این اطلاعات نمی تواند به خط مشی كسب و كار ما كمك كند و در انجا هدایت صحیح آنست كه ما متدها و راهكارهای خودمان را دنبال كنیم و در كنار آن دانش و اطلاعات خود را در ارتباط با كسب و كار به روز نگه داریم.
●تصمیم گیری
یكی از بهترین تصمیم‌ها یادگیری این موضوع است كه چگونه تصمیم‌گیرنده خوبی باشید. این امر نیازمند تعهد ، درك و مهارت می‌باشد كه بسیار ارزشمند است.
آیا تصمیم گیرنده خوبی هستید؟
مراحل مختلف در اجتناب از اشتباهات رایج و ایجاد تصمیم‌گیری كارا را بیاموزید.
تصمیم‌گیری ، تصمیم‌گیری ، تصمیم‌گیری سؤال این است : آیا شما یك تصمیم‌گیر خوب هستید؟ اگر فكر می‌كنید كه این چنین نیست ، هیچ جای غصه نیست. تصمیم‌گیری مهارتی است كه می‌توانید از دیگران بیاموزید. ارگ چه بعضی از افراد این مهارت را احتراز از دیگران می‌آموزند ، اما فرآیند آن مشابه است. دونوع تصمیم‌گیری اصلی وجود دارد :آنهایی كه با استفاده از فرآیند خاص بدست می‌آید . آنهایی كه تنها مانند یك رویداد است.
●مراحل تصمیم گیری نافذ
این فرآیند در هر موقعیتی میتواند بكار رود بخصوص در جائی كه شما نیازمند یك تصمیم‌گیری مهم هستید. اگر از مراحل اصلی تصمیم‌گیری تبعیت كنید ، خود را یك تصمیم‌گیرنده كارا در حرفه و زندگی شخصی خود می یابید.
▪ تا حد امكان مفاد تصمیم گیری خود را تعریف كنید. آیا آن واقعا” تصمیم خودتان است یا شخص دیگری ؟ آیا واقعا” نیازمند به این تصمیم گیری هستید ؟ ( اگر حداقل دو تصمیم اتخاذ نكرده اید ، پس هیچ تصمیم گیری صورت نگرفته است ) چه زمانی این تصمیم‌گیری روی داده است ؟چرا تصمیم گیری برای شما مهم است ؟ چه كسی در این تصمیم‌گیری ذینفع است ؟ ارزش این تصمیم گیری برای شما چه میزان است ؟
▪ هر راهكاری كه به ذهنتان می‌رسد را بنویسید. به تصویر كشیدن راه كارهای متفاوت مهم است. هیچ چیزی را سانسور نكنید و بگذارید كه تصورات شما آزادانه ارائه شوند. مطمئن شوید كه همه چیز را ذكر می‌كنید.
▪فكر می‌كنید كه از كجا می‌توانید اطلاعات مفید بیشتری را به دست آورید. اگر با انتخابهای زیادی روبرو شوید ممكن است بخواهید اطلاعات زیادی بدست آورید. اطلاعات جدید منجر به راه كارها و انتخابهای بیشتری نیز میشود. كسانی كه می‌توانید از آنها اطلاعات بدست آورید ،دوستان ،همكاران ، خانواده ، نمایندگیهای فدرال و ایالتی ، سازمانهای حرفه‌ای ، خدمات آن لاین ، روزنامه ها ، مجله ها ، كتابها و غیره است.
▪ انتخابهای خود را بررسی كنید. از منابع اطلاعاتی مشابه برای كسب ایده های خاص استفاده كنید. برای هر انتخاب معیار خاص را مشخص كنید. هر چه اطلاعات بیشتر بدست آورید ، ذهنتان برای تصمیم‌گیری فعال تر خواهد شد. مطمئن شوید كه همه موارد را یادداشت و بررسی مجدد می‌كنید.
▪ ذخیره انتخابها. اكنون شما دارای گزینه های متفاوت هستید و زمان آن رسیده است كه آنها را بررسی كنید و ببینید كدام یك از آنها برای شما كارایی دارد . در ابتدا معیارهای این انتخابها را مشخص سازید. ثانیا” به دنبال انتخابهایی باشید كه این امكان را برای شما فراهم سازد تا به بیشترین معیار و امتیاز برسید. ثالثا” انتخابهایی را كه با چارچوب و معیار شما سازگاری ندارند را حذف كنید.
▪نتایج هر انتخاب را به تصویر بكشید. برای هر انتخاب باقیمانده در لیستتان ، نتایج را به تصویر بكشید، بدین صورت نقایص شما مشخص می‌گردد.
▪ یك بررسی واقعی انجام دهید. كدام یك از انتخابهای باقیمانده به واقعیت نزدیك‌تر است؟ هر چه خلاف آن را ثابت كند را حذف سازید.
▪ كدام گزینه با شما سازگاری دارد. گزینه ها و انتخابهای باقیمانده را بررسی كنید تا ببینید كدام یك با معیارهای شما سازگاری دارد. اینها تصمیمات كارایی شما هستند. اگر نسبت به تصمیمی كه اتخاذ كرده اید خشنود هستید اما احساس می‌كنید كه با اهداف شما سازگاری ندارند ، بدانید كه تصمیم صحیحی نگرفته اید. به عبارت دیگر از این گزینه و انتخاب راضی نیستید ، اما نسبت به نتیجه آن حساس هستید. این انتخاب برای شما كارساز نخواهد بود.
▪شروع كنید. زمانی كه تصمیمی را اتخاذ می‌كنید، آن را عملی سازید. اگر بخواهید نسبت به آن احساس خوشایندی نداشته باشید موجب اندوه و ناراحتی میشود. بهترین كار را در زمان حال انجام دهید. همیشه این فرصت را دارید كه ذهن خود را در آینده تغییر دهید.
●اشتباهات متداول در تصمیم گیری
از آنجا كه دوست داریم باور كنیم كه هیچگونه پیش‌داوری نداریم ، اما حقیقت این است كه هر كس این مشخصه را دارد. هر چه از خودتان وكارهایتان بیشتر آگاهی داشته باشید ، بهتر می‌توانید عمل كنید. دلیل اصلی اینكه هر كس روش و دیدگاه خاص خود را دارد این است كه مغز به سادگی نمی‌تواند متوجه هر چیزی شود ، حداقل سطح كنجكاوی هر كس متفاوت است.
آیا تاكنون سعی كرده‌اید ۱۰ چیز جدید را با هم بیاموزید؟ اگر اینطور است ، می‌‌دانید كه یادگیری خیلی آسان خواهد بود و این به دلیل روش كاركرد مغز است. مغز شما همه اطلاعات را طوری طبقه‌بندی می‌كند كه بدون قاطی‌كردن آنها بتوانید جهان اطراف خود را درك كنید. زمانی كه نمی‌توانیم بسیاری از فرضیات را تشخیص دهیم به دلیل فقدان آموزش در جامعه است ( مانند والدین، معلمان، همه مؤسسات و غیره ).
در زیر تعدادی از رایج‌ترین اشتباهات تصمیم‌گیری گردآوری شده است ، با یادگیری آنها می‌توانید در آینده ، از آنها اجتناب كنید.
▪ به اطلاعات تخصصی بسیار تكیه كنید. اغلب افراد بسیار مایلند كه به گفته‌های متخصصین تاكید و توجه كنند. به خاطر بسپارید كه متخصصین انسانهایی هستند كه خود نیز پیش‌داوری‌هایی هستند. با جستجوی اطلاعات از منابع متفاوت ، اطلاعات بهتری را به دست خواهید آورد ، بخصوص زمانی كه انرژی خود را بر این منابع متوجه سازید.
▪ اطلاعاتی را كه از دیگران به دست می‌آورید را ارزیابی كنید. افراد تمایل دارند تا معیار اطلاعاتی را كه از جامعه بدست می‌آورند را ارزیابی كنند. بعنوان مثال متخصصین ، والدین ، گروههای عالی رتبه ، افرادی كه روشی برای بیان عقاید خود دارند ، جزء افرادی هستند كه همیشه باور داریم بیشتر از ما می‌دانند. از خود بپرسید : آیا آنها به اندازه من از این مسائل و مشكلات آگاه هستند؟ معیارهای آنها با من مشابه است؟ آیا آنها نسبت به مسائل من دارای تجربه شخصی هستند؟ به عبارت دیگر عقاید آنها را در دورنمایی نگاه دارید.