تعریف مدیریت

تعریف مدیریت
مدیریت فرایند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
مدیریت امور اداری
مديريت اداري پشتيباني کننده واحد در زمينه هاي اداري خدمات و تدارکات است که در زمينه هاي زير فعاليت دارد
1- کارگزيني کارکنان :
اين بخش کليه اقدامات مديريت منابع انساني شامل تامين و سازماندهي و انتصاب نيروي انساني , آموزش و پرورش نيروي انساني , ترفيعات , جابجاييها, مرخصي , ماموريت , برکناري از خدمات , بازنشستگي , برقراري حقوق و مزاياي کارکنان غير هيئت علمي , بايگاني اسناد و مدارک را انجام ميدهد.
2- تدارکات واحد : کليه اقدامات مربوط به تهيه نيازمنديها اعم از کالا و خدمات نگهداري و مديريت انبارها و واگذري اجناس مورد نياز به بخش هاي مختلف دانشگاه را زير نظر مدير اداري و با هماهنگي مدير مالي به انجام ميرساند
3- بخش خدمات : اين بخش کليه کارهاي خدماتي واحد از قبيل انتظامات , نگهداري فضاي سبز , ترابري افراد/اشياء , نظارت محوطه و ساختمانها را زير نظر مدير اداري به انجام مي رساند.
در هر اداره و سازمان انجام امور و ارائه خدمات عمومی ضروری است زیرا بدون فعالیت این بخش فعالیت سایر بخش ها غیر ممکن خواهد بود
اهم وظايف و اختيارات
1- تهيه و تدوين بودجه ساليانه و پيشنهاد آن به رئيس واحد
2- اظهار نظر در مورد سازمان و تشکيلات واحد و بر آورد نيروي انساني مورد نياز واحد
3- اجراي عمليات مالي واحد و مراقبت در رعايت مقررات مالي
4- تهيه و اجراي طرحهاي رفاهي کارکنان با توجه به امکانات واحد
5- تهيه و تدارک نيازمنديهاي واحد برابر ضوابط مربوط
6- نظارت دقيق بر کميسيون معاملات واحد
7- انجام کليه امور حقوقي واحد و استفاده از نظرات متخصصين و دفتر حقوقي سازمان مرکزي در مواقع لزوم
8- همکاري با رئيس واحد براي اجراي هر چه بهتر وظائف مربوط به بخشهاي ستاد واحد
مديريت و موفقيت
با نگاهی گذرا به گردونه عالم هستی، اين مسئله روشن مي‌گردد كه ساختمان وجود هر انسانی، دارای يك نظام تشكيلاتی فوق العاده ظريف و پيچيده است. اداره اين نظام تشكيلاتی، با مديريت صحيح، توانا، بصير و بی نهايت آگاه ميسر است. انسان نيز به عنوان يك موجود اجتماعی كه ناگزير است تمام نيازهای خود را در پناه زندگی جمعی تأمين نمايد، ناگزير است در زندگی جمعی خود برای جلوگيری از هرج و مرج و هدر رفتن نيروها و استعداد بالقوه و تبديل آن به فعاليت، دارای يك تشكيلات و سازماندهی و مديريت منظم باشد.
از طرف ديگر، اين مسئله نيز حائز اهميت است كه به موازات رشد و تحول و پيشرفت جوامع در زوايای گوناگون، به‌ويژه در مباحث صنعتی و انفور ماتيك، امروزه هر كسی در زندگی فردی و اجتماعی خود به نحوی با مسئله مديريت در سطوح بالا يا پايين درگير است، و در نتيجه، مديريت علمی است كه تار و پود زندگی ما را دربرمي‌گيرد.
حضرت امير المؤمنين علي(ع) در باره اهميت نقش مدير در تشكيلات و حركت به سمت موفقيت مي‌فرمايند:
«اَنَّ مَحَلّی مِنها مَحَلُّ القُطب منَ الرَحلَي»، و از آن فهميده مي‌شود كه مدير مانند گرانيگاه وسط آسياب عمل می كند. باز مي‌فرمايند: «موقعيت مدير و رهبر، همانند نقش نخ تسبيح است كه دانه‌ها را به هم پيوند مي‌دهد، و وقتی رشته پاره شد، دانه‌ها پراكنده مي‌شوند و بدون نتيجه خواهند ماند، و هيچ گاه در كنار يكديگر جمع نخواهند شد.»
اگر يك سازمان را به مثابه پيكر و بدن انسان تصور كنيم، مدير سازمان، مانند مغز آن است، و بدون مغز، انسان تنها دارای زندگی خطی و روزمرّه است.
عوامل موفقيت در مديريت
تئوری انگيزه موفقيت را ديويدمك كلند ارائه كرد. از ديدگاه اين روان‌شناس، نياز به موفقيت، بر پايه برتری طلبی، رقابت، اهداف چالشی، ‌اصرار بر انجام دادن كار و فائق‌آمدن بر مشكلات بنا گرديده است.
شخصی كه انگيزه توفيق طلبی و كمال طلبی زيادی دارد، همواره برتری در عملكرد را جست‌وجو مي‌كند؛ از اهداف چالشی لذت مي‌برد و دارای پشتكار و روحيه رقابتی در فعاليتهای كاری است.
پرسشهايی كه نياز توفيق طلبی را مورد سؤال قرار مي‌دهند، عبارت‌اند از:
1.‌ آيا شما از فعاليتهای كاری چالشی و مشكل لذت مي‌بريد؟
2. آيا شما مي‌كوشيد كه عملكردتان از اهداف تعيين‌شده فراتر برود؟
3. آيا شما روشهای جديد برای فائق آمدن بر مشكلات را مي‌جوييد؟
مطالعاتی كه مك كلند انجام داده است، نشان دهنده آن است كه افراد با نياز توفيق طلبی بالا، نسبت به كسانی كه نياز به موفقيت در آنان متوسط يا پايين است. از عملكرد بالاتری برخوردار مي‌باشند.
اين مسئله نشانه اين است كه مديران موفق، به زمينه يا موقعيت خاصی منحصر نيستند، بلكه اين مديران دارای زمينه و موقعيت متنوعی هستند و به همان اندازه نيز از تنوع رفتاری و مهارتی برخورداند. به نظر رابرت كريتنر، حداقل سه عامل مهم برای موفقيت مدير وجود دارد كه او آنها را در قالب يك فرمول ارائه مي‌كند.
اين عوامل عبارت‌اند از:
فرصت O × انگيزه مديريت M× تواناييA = موفقيت S
Opporfunity×Motiuation to manage ×Success=Ability
به نظر وی، توانايی و انگيزه موفقيت و فرصت، عواملی هستند كه اگر در هم ضرب شوند، يك فرمول اصولی برای توفيق مديريت فراهم مي‌شود. وی در ادامه متذكر مي‌شود كه موفقيت مدير، به تركيب متناسب توانايی و انگيزه مديريت و فرصت بستگی دارد. نبود يك عامل، منجر به ضايع‌شدن ساير عوامل مي‌گردد. به همين علت، از «ضرب» به جای «جمع» استفاده شده است.
عوامل تعيين‌كننده موفقيت
مطالعات گوناگونی در باره تعيين عوامل موفقيت در مديريت انجام گرفته، كه يكی از مهم‌ترين آنها، به دست جان آپلين تحقق يافته است. وی پژوهش خود را به صوت متمركز بر روی بيش از ده هزار كارمند، در دفاتر مركزی پانصد شركت بزرگ امريكا انجام داده است، در مدل آپلين، سه مجموعه عامل فردی و محيطی و تصادفی، سطح موفقيت مدير را تعيين مي‌كند. اين مجموعه عوامل كه جان آپلين يادآور می‌شود، عبارت‌اند از:
1.‌ عوامل فردی (درونی)
يك. صفات و مهارتهای شخصی
أ.‌ زمينه‌های تحصيلاتی، آمادگی فنی، دانش بازرگانی
ب. توانايی هوشمندی، مهارتهای تحصيلي/ تفكر سيستمی
ج. توانايی انطباق، توانايی واكنش به موقعيت
دو. تصور مثبت از خود
أ. اعتماد به نفس زياد
ب. احساس امنيت خاطر
سه. الگوهای رفتاری
أ.‌ مهارتهای متقابل شخصی
همدردی كردن با ديگران
برقراری و تماس نزديك
خبر رسانی
حمايتی/ معتمد
ب. سطح انگيزش
بسيار جدي
محشور با سازمان
خودكار و مستقل
2.‌ عوامل محيطی (بيروني)
يك. سبك مديريت سرپرستان مستقيم
أ.‌ وظيفه‌گرايي
توجه به نتايج
تعيين اهداف ويژه
هدايت پروژه‌ها
ارائه پاداش
ب. مهارتهای متقابل تخصصي
حمايتي/ تماس نزديك با ديگران
توجه به مسير ترقی كاركنان
مربيگری برای افراد
دو. تخصيص شغل
أ. پروژه‌گرايي
محصول نهايی تعريف‌شده
حوزه‌های تركيبي
وظيفه غير مستمر
نياز به تلاش افراد
ب. چالش عمده/ مسئوليت‌پذيري
تأثيرگذاری بر روی سازمان
نياز به تمام مهارتهای فردي
بهره‌برداری از شايستگی فني

برای موفقيت، فرد بايستی صفات و مهارتهای فردی مختلفی را دارا باشد و حتی اگر تمام شرايط و عوامل فردی مساعد باشد، موفقيت حاصل نخواهد شد؛ مگر آنكه عوامل محيطی به شكل مطلوبی فراهم گردد. در كنار اين عوامل، فاكتورهای تصادفی نيز نقش مهمی را ايفا مي‌كنند كه مديريت، كنترل كمی بر روی آنها دارد.

3. عوامل تصادفی(تعديل كننده)
أ. نشان دادن خود (فرصت بروز مهارتها و قابليتهای خود به مديران عالي)
ب. شانس (فرصت قابل دسترس در زمان داده‌شده، رقابت برای پستها، استراتژيها و برنامه‌های سازمان)
تسهيل دستاوردهای يك مديريت
مهم‌ترين خصوصيات مشترك در تسهيل دستاوردهای يك مديريت موفق بدين قرار است:
1.‌ بهبود عملكرد: يكی از اهداف تمام طرحهای تسهيم دستارودها، بهبود عملكرد است.
اين عملكرد كه ممكن است به سختی اندازه‌گيری شود، با استفاده از كل زمان واقعی، در مقابل زمان استاندارد يا اندازه‌گيری فيزيكی ميزان ستاده، در مقابل ميزان داده‌ها به دست مي‌آيد و با روشهای محاسباتی گسترده و بر اساس بهبود سيستم، صورت مي‌گيرد.
2. دستيابی به چيزی: در اين رويه، مدير همواره بايد سعی كند كه به سمت ارتقای خود و سازمان و نيروها حركت كند. اين مهم، بيانگر اين مسئله است كه سازمان نه فقط در چرخش باشد، بلكه بايد به گردش درآيد و به روزمرگی نيفتند.
حضرت امير المؤمنين علی (ع) مي‌فرمايد: كسی كه دو روزش مساوی و شبيه هم باشد، ضرر كرده است.
3. تسهيم همه يا بيشتر كاركنان: در گذشته و حتی در مديريت كلاسيك، طرح تسهيم دستارودها، گروه انتخاب شده‌ای از كاركنان، مانند كاركنان ساعتی يا كاركنان رسمی سازمان، را شامل مي‌شد؛ اما امروزه برای بالا بردن موفقيت سازمان و ضريب رضايت شغلی و رضايت حرفه‌ای، جهت اصلی به سوی شامل نمودن تقريباً تمام افراد است.
4. مشاركت كاركنان: بسياری از برنامه‌ها با مشاركت به موفقيت نزديك‌تر است.
امروزه حركت سازمانها به گونه‌ای است كه در بخشهای دولتی و خصوصی، مشاركت قابل ملاحظه كاركنان را مي‌طلبد و توسعه بهتر، همكاری، ارتباطات، كار و دستيابی به هدفها مورد تأكيد قرار مي‌گيرد. امروز در بحث موفقيت مديران، مفهوم كار هوشمندانه‌تر مطرح است، كه به طور معمول، نيازمند اشكالی از توانمندسازی و مشاركت كاركنان است.
5. جهتگيری دراز مدت: زمان، عامل مهمی در امر مديريت است و جهتگيريهای يك مدير بايستی در ظرف زمان تعريف شود و عمده فعاليتها نيز در دراز مدت ترسيم گردد. متأسفانه غالب سازمانهايی كه به آنترويی مثبت(استهلاك تدريجي) دچار مي‌شوند و كمتر به سمت آنترويی منفی (بازيافت مجدد و مهندسی مجدد) روی مي‌آورند، به خاطر برنامه‌ها و دستارودهای كوتاه مدت است؛ و اين مسئله، سبب ايجاد مشكلاتی در به كارگيری مشاركت كاركنان می گردد.
6. عدم جهت‌گيری انفرادی: از آنجايی كه تسهيم دستارودها، يك جهت‌گيری گروهی است، ظاهراً جهتگيری انفرادی يا گروههای كوچك، نمی‌توانند شامل يك سيستم گردند و لازم است كه قبل از اجرا، اكثر شركتها و جهت‌گيريهای انفرادی را حذف نمايند.
7. اداره كردن افراد در محيط كار: يكی از رمزهای موفقيت يك مدير كارآمد، كار كردن با گروههای به عنوان رهبر يك گروه يا مدير چند گروه مجاز است كه بخش مهمی از وظايف او را در بر مي‌گيرد. تمايل به انجام دادن كارهای گروهی، به دليل پيدايی روشهای كاری چند مهارتی و جايگزين شدن ساختارهای غير سلسله مراتبی به جای ساختارهای سنتی سازمانی، روز به روز افزايش مي‌يابد.
مدير موفق در ايجاد يك گروه كاری موفق، نقش تعيين كننده‌ای دارد، و يك گروه كاری خوب، محصول فرماندهی يك مدير است. يك گروه كاری خوب، نيرويی است زنده، در حال تغيير و پويا كه در آن تعدادی از افراد به منظور همكاری با يكديگر، دورهم جمع شده‌اند و به ارزيابی ديدگاههای مختلف مي‌پردازند و با كمك همديگر در جهت رسيدن به اهداف خود تلاش مي‌كنند.
رابرت هيلر مي‌نويسد: همه گروههای موفق از يك سری خصوصيات مشترك در همه سازمانها و در سراسر دنيا بهره مي‌برند اولين و مهم‌ترين و سنگ بنای همه اين خصوصيات، رهبری قدرتمند و اثر بخش است. و در ادامه مي‌نويسد: تعداد اعضای گروه در موفقيت يك سازمان، نقش تعيين كننده ندارد. يك گروه كاری موفق، ممكن است بين 2 تا 25 عضو داشته باشد. و مهم‌تر از مسئله تعداد اعضا، مديريت خلاق و اثر بخش است.
اين مديريت خلاق و اثر بخش، برای اينكه بتواند گروه موفق را به سمت اهداف خود پيش ببرد، بايد توانايی ايجاد مؤلفه‌های زير را داشته باشد:
1.‌ تعيين اهداف
2. حمايت از گروه
3. تزريق انگيزش
4. ايجاد اعتماد
5. تفويض اختيار
6. تقسيم وظايف و تعيين مسئوليتها
7. تشويق افراد به ارائه ايده‌های تازه
8. بهسازی عملكرد
9.‌ تسهيم در مسئوليتها
10. ايجاد خودگردانی خود كنترلي
11. بالابردن كارايي
12. ايجاد روحيه كار تيمي
13. انطباق نقش
14. ارتباط مؤثر و دائم اثر بخش
15. اطلاع رسانی دقيق، به موقع و متناسب با نيازها
16. جلوگيری از دوباره‌كاري
17. راه اندازی تفكر خلاق
18. حل تعارضها
19. آموزش مداوم گروهها
20. ارتقای استاندارها در گروه
21. تشويق و پاداش
22. سازگاری با تغييرات.
23. مشاوره اثر بخش
از آنجايی كه دنيای امروز را دنيای سازمانها مي‌دانند و متوليان اين سازمانها انسانها هستند، فلسفه وجودی سازمانها، متكی به حيات انسان است. انسانها در كالبد سازمانها روح مي‌دمند و آنها را به حركت در مي‌آورند و اداره مي‌كنند. موارد فوق، مهم‌ترين مؤلفه‌های انسانی سازمانهاست.
سازمانها بدون وجود انسان، نه تنها مفهوم نخواهند داشت، بلكه اداره آنها نيز ميسر نخواهد بود و حتی با وجود فن‌آور شدن سازمانها و تبديل آنها به توده‌ای از سخت‌افزار، در آينده باز نقش انسان به عنوان عامل حياتی و استراتژيك در بقای سازمان، چون گذشته باقی خواهد ماند.
اين نكته نيز حائز اهميتی است كه منابع انسانی، با ارزش‌ترين منبع برای سازمانها هستند و آنهايند كه به تصميمات سازمانی شكل داده، راه حل ارائه مي‌كنند و سرانجام مسائل و مشكلات سازمان را حل مي‌كنند؛ بهره‌وری را عينيت مي‌بخشند و كارايی و اثر بخشی را معنا مي‌دهند. با اين وصف، از آنجايی كه منابع انسانی، بخش عمده‌ای از زندگی خود را به عنوان كارمند، كارگر يا مدير و سرپرست در محيط سازمانی مي‌گذرانند، طبيعی است كه توجه به آنها از اهميت زيادی برخوردار است و يك مدير موفق با بهره‌گيری از دانش لازم به اين مهم بها مي‌دهد.
مدير بايد تزريقگر انگيزه‌ها باشد؛ زيرا چنين افراد و تيمهايی درمحيط كار برای ارائه رفتار مطلوب و مورد پسند و در راستای اهداف سازمان، بايد هم انگيزه داشته باشند و هم درست برانگيخته شوند، و بدين منظور، بايد ابزارها و وسايل انگيزش را شناخت و آنها را به موقع و توسط مديران لايق و شايسته به كارگرفت تا چنين مهمی محقق شود. رضايت كاری، علاقه، وفاداری به سازمان و بالندگی كاركنان، منوط به ايجاد محيطی است كه مدير متولی و مسئول آن است .
روانشناسی مدیریت
روانشناسی مدیریت بطور کلی به بررسی مسائل و جنبه‌های روانشناختی مدیریت می‌پردازد. یک مدیریت موفق و خوب با استفاده از تکنیکها و روشهایی که نتیجه یافته‌های روانشناسی در حوزه مدیریت است می‌تواند به اثر بخشی برسد.
شناسایی سبکهای رهبری و مدیریت
یکی از حوزه‌های مهم که در روانشناسی مدیریت مطرح است شناسایی انواع روشهای مدیریتی است. روشن است مدیران مختلف سبکهای مختلفی از رهبری و مدیریت را دارا هستند. بنابراین در روانشناسی مدیریت این سوال اصلی مطرح است که چه سبکهای مدیریتی وجود دارد؟ کدام روشهای مدیریتی موفق هستند؟ چه سبکهایی برای چه گروههای کاری مناسب هستند؟ و افراد زیر دست معمولا از چه مدیرانی رضایت دارند و …. بر این اساس روانشناسی مدیریت سبکهای مختلفی از مدیریت را شناسایی کرده و با توجه به اهداف مورد نظر و اینکه چه شرایط و ویژگیهای گروهی وجود دارد سبکهایی را به عنوان سبکهای موفق معرفی کرده‌اند.
بررسی ویژگیهای شخصیتی مدیران
بررسی ویژگیهای فردی و شخصیتی مدیران نیز مورد توجه بوده است. اینکه چه افرادی مناسب برای سمتهای مدیریت هستند و چه افرادی از عهده انجام وظایف و امور مدیریتی ناتوان هستند. طبیعی است همه افراد توان انجام امور مدیریتی را دارا نیستند و بطور کلی افرادی هستند که قدرت رهبری چندانی ندارند. این افراد طبیعتا نفوذ و تاثیر گذاری عمیقی روی کارکنان خود نخواهند داشت و از اینرو مسیر رسیدن سازمان را به اهداف مورد نظر با مانع روبرو خواهند کرد.

یافته‌های روانشناسی مدیریت در این حوزه نشان می‌دهد که افرادی که در کودکی ، نوجوانی و جوانی نفوذ بیشتری روی همسالان خود داشته‌اند، در بازیها نقش محوری گروه را بازی کرده‌اند و اغلب بازیها را رهبری می‌کنند در بزرگسالی نیز توان رهبری بالایی از خود نشان می‌دهند. این افراد با ویژگیهایی که دارند اغلب گروهها را تحت نفوذ و تسلط خود قرار می‌دهند. این اعمال تسلط به شیوه‌های تظاهر می‌کند. برخی افراد این اعمال نفوذ را با اعمال قدرت و زور انجام می‌دهند و برخی با ویژگیهایی دیگر مثل نشان دادن قدرت منطق و تصمیم‌گیری عالی.
انجام پژوهش و تحقیقات در حوزه عوامل موثر بر مدیریت
روانشناسی مدیریت سعی بر آن دارد به شناسایی تمامی عواملی بپردازد که در یک موقعیت کاری یا سازمان یا هر موقعیتی که با یک گروه دارای مدیر و رهبر سروکار دارد موثر هستند. برخی عوامل می‌توانند از بیرون شیوه مدیریت را تحت تاثیر قرار دهند. این تاثیرات می‌توانند در جهت مثبت و منفی موثر باشند. از اینرو لازم است همواره چنین عواملی شناسایی شوند و کوششها و روشهای لازم برای پررنگ کردن عوامل تاثیر گذار مثبت و کمرنگ کردن عوامل تاثیر گذار منفی صورت بگیرد. این عوامل ممکن است به اهداف گروه ، شرایط محیطی کار گروهی ، بافت گروه و … مربوط شود.
ارتباط روانشناسی مدیریت با سایر علوم
روانشناسی مدیریت به عنوان یکی از حوزه‌های روانشناسی با تمامی حوزه‌های دیگر روانشناسی ارتباط دارد و از یافته‌های آنها در موضوعات مورد بحث خود استفاده می‌کند. از این راستا با روانشناسی سازمانی و روانشناسی صنعتی ، روانشناسی کار ، روانشناسی اجتماعی ، ارتباط تنگاتنگی دارد. از سوی دیگر با علوم دیگری چون مدیریت ، علوم اجتماعی و جامعه شناسی ، علوم سیاسی می‌تواند مرتبط باشد. البته روانشناسی مدیریت به عنوان یک حوزه مجزا ، به عبارتی یک رشته مجزا حداقل در کشور ما وجود ندارد.

به عبارتی شاید در برخی ممالک رشته دانشگاهی مجزایی با عنوان روانشناسی مدیریت وجود داشته باشد. اما در کشور ما این بحث به عنوان زیر گروهی از بحث روانشناسی سازمانی و صنعتی قرار می‌گیرد و زمانیکه هدف از مدیریت رهبری یک گروه در رسیدن به اهداف اجتماعی باشد نه اهداف سازمانی زیر گروه روانشناسی اجتماعی قرار می‌گیرد و روانشناسی اجتماعی و روانشناسی سازمانی نیز اغلب به عنوان واحد درسی در گرایشهای مختلف روانشناسی تدریس می‌شود.
مدیریت دانش
تعریف: مدیریت دانش
راهبردها و فرآیندهایی هستند که قادرند تولید و جریان دانش را به منظور ایجاد و برآورده ساختن انتظارات سازمان، مشتریان و کاربران در کل سازمان به وجود آورند. مدیریت دانش، فرایند گسترده ای است که امر شناسایی، سازماندهی، انتقال و استفاده صحیح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمان را مورد توجه قرار می دهد. امروزه دانش مهم ترین دارایی سازمان ها محسوب می شود، لذا مدیریت دانش به منزله چالش کشف دانایی های فردی و تبدیل آن به یک موضوع اطلاعاتی به نحوی که بتوان آن را در پایگاه های اطلاعاتی ذخیره کرد، با دیگران مبادله نمود و در فرایند کارهای روزمره به کار گرفت.
مدیریت دانش، موضوع مهمی است، زیرا به مهم ترین سرمایه ارزشمند سازمانی یعنی سرمایه های فکری (Intellectual Capital) مربوط می شود. مدیریت دانش با تبدیل سرمایه های انسانی به دارایی های فکری سازمان یافته برای سازمان ایجاد ارزش می کند.
مدیریت دانش مستلزم وجود رهبری آگاه و تأثیرگذار در سازمان است. از عناصر جلوبرنده مدیریت دانش، فرهنگ سازمانی متکی بر خلاقیت و نوآوری است. برای توسعه مدیریت دانش در سازمان باید تغییراتی که منجر به تعامل و یا بازسازی دانایی می گردند، به طور نظام مند تشویق و حمایت شوند.
سازمان ها برای این که بتوانند مدیریت دانش را توسعه داده و تقویت کنند، باید در ۵ فعالیت عمده مهارت لازم را کسب نمایند. این پنج مهارت به شرح زیر است:
• قدرت حل نظام مند مسأله را پیدا کنند.
• توانایی کسب تجربه از موفقیت های دیگران و بکارگیری راهکارهای نوین را داشته باشند.
• تجارب قبلی و فعلی را به کار گیرند.
• خود را با الگو برداری از سازمان های موفق مقایسه نمایند.
• توانایی انتقال مؤثر و سریع دانش را در تمام سطوح سازمان داشته باشند.
هرکدام از این مهارت ها نیازمند تفکر ویژه، ابزار و رفتار معینی است که باید به هنگام بکارگیری آنها مورد استفاده قرار گیرد. پدیده مدیریت دانش بستگی به مختصات دانش و منابع آن، شناسایی و طرح فعالیت های مربوط به دانش و منابع آن و تشخیص عواملی که در هدایت مدیریت دانش نفوذ دارد، خواهد داشت.

راهبردهای مدیریت دانش
• چه نوع دانایی و دانش برای کار و سازمان شرکت حیاتی است؟
• این دانش چگونه بر عملکرد کار و سازمان شرکت تأثیر خواهد گذاشت؟
• در فضا و محیط امروز در کجا و چگونه این دانش باید مدیریت شوند؟
عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش
پیوند با عملکرد اقتصاد ی و ارزش صنعت؛ زیربنای فنی و سازمانی؛ ساختار استاندارد و قابل انعطاف؛ فرهنگ دانش دوستی؛ مقصد و زبان شفاف؛ ایجاد کانال و معبر برای انتقال دانش و حمایت مدیریت ارشد.
مدیریت دانش مستلزم تعیین فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان است. پس از آن که تعیین شکاف دانش سازمان که گواه بر فاصله بین وضع موجود دانش سازمانی و دانش مطلوب و مورد نیاز سازمان است، خلاء دانش سازمان را مشخص می کند. دانش ضمنی (implicit Knowledge) و آشکاری (Explicit knowledgt) که در سازمان ها وجود دارد، باید شناسایی و سازماندهی شده، مورد استفاده صحیح قرار گیرد و انتقال یابد. مدیریت دانش همانند ذکاوت در امور مالی، مهارت است و مدیرانی در رقابت پیروز خواهند شد که این مهارت را یاد گرفته و آن را توسعه دهند. دانش را می توان به شیوه های مختلفی مدیریت کرد: ایجاد شبکه های دانش، جابه جایی افراد در این شبکه ها و به کار گماردن مدیران و کارکنان. عامل انسانی در فرایند مدیریت دانش و سازمان های دانش محور از نقش اساسی برخوردار است. توانایی افراد برای کار در شرایط جدید و بهره گیری از دانش و اطلاعات موجود و انتقال آن، عامل تعیین کننده در پیاده سازی راهبرد مدیریت دانش در سازمان است. ظرفیت یادگیری افراد در بهره گیری از دانش موجود برای بهبود مستمر عملکرد شغلی نیز در تبدیل شدن به سازمان یاد گیرنده از نقشی اساسی برخوردار است. سازمان های یاد گیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد.
نقش آموزش در مدیریت
مقدمه
امروزه پیشرفت و توسعه کشور ها ، سازمانهاو موسسات کوچک و بزرگ درگرو علم و دانش بشری است . افزایش علم و دانش و تغییرات پرشتاب سبب شده است که سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه های خود قرار دهند. زیرا آموزش و پرورش یکی از مهمترین عوامل توسعه کشورهاست .
زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است . درسازمانهای بهداشتی – درمانی که رسالت حفظ،تامین و نگهداری ، اعتلای سلامت ، کنترل وپیشگیری از بیماریها را برعهده دارند، این نیازبیشتر احساس می شود.
آموزش و پرورش در سازمانهای بهداشتی -درمانی از دو دیدگاه آموزش کارکنان و آموزش مدیران برای بهسازی منابع انسانی مدنظر قرارمی گیرد.
با این منطق که یکی از اجزاء مهم سازمانهای بهداشتی – درمانی ، مدیریت است و مدیر کلیدحل بسیاری از مشکلات تلقی می شود. مدیران خدمات بهداشتی – درمانی علاوه بر داشتن وظایف عام مدیریت نظیر برنامه ریزی ،سازماندهی ، هدایت و کنترل ، نوآوری و انگیزش ، هماهنگی و بودجه بندی و… دارای وظیفه ای مهم تر هستند. آنها باید پاسخگوی نیازها و تقاضاهای بهداشتی – درمانی افرادجامعه بوده و در نجات جان و یا ارتقاء سلامتی آنها بکوشند. و این موضوع بر حساسیت واهمیت کار آنها می افزاید. نظر به ماهیت پویا،زنده و متحول بهداشت و درمان باید مدیران این بخش بتوانند خود را با تغییرات و پیشرفتهاهماهنگ و همگام سازند. توسعه روشهای آموزش و پرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی مدیران و بهره دهی سازمانهای خدمات بهداشتی – درمانی است .
در سالهای اخیر به توسعه و پیشرفت مدیریت توجه بسیاری شده و طی برنامه های آموزشی سعی شده که مدیران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهای ویژه قرار بگیرند تا بتوانند بازیردستان ، مصرف کنندگان ، مددجویان و سایرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زیرا نتایج مطالعات عدم رضایت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراین توسعه روشهای آموزش وپرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی آنها وبهره دهی به سازمانهای بهداشتی – درمانی است . محتوای آموزش مدیران باید برمبنای نیاز آنها واهداف سازمان تنظیم گردد.
موضوع هایی را که باید در آموزش مدیران گنجانیده شود شامل عناوین ذیل درنظرگرفته اند:
• نظام سیاسی
• علم اقتصاد
• عوامل فرهنگی ، عاطفی موثر بر رفتار
• اتحادیه های صنفی
• شیوه ها و روشهای کارگزینی

• تصمیم گیری
• روشهای ارتباطی
• حل تضادها و کشمکشها
• تغییر و نحوه به وجودآوردن آن
• تنظیم قراردادهای کاری

• حکمت
• قاطعیت
• پویایی گروه

• ارزشیابی عملکرد
• روش تدوین اهداف ومقاصد
• روش تنظیم گزارشها
• روش مصاحبه
• تجزیه وتحلیل و آمار
مسلما نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه های خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوین شود. ولی موضوع هایی مانند علم ارتباطات ، مصاحبه ، پویایی گروهها جزء نیازهای آموزشی مدیران است . بی شک موفقیت مدیران در استفاده از آموزش بستگی به میزان دانش ،مهارت و توانمندی آنها دارد که وسعت بینش ، حدود دانش و سطح اطلاعات و توانایی دررده های مختلف مدیریت متفاوت است .
هدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است :
• هدفهای اجتماعی
• هدفهای سازمانی
• هدفهای کارکنان .
هدفهای اجتماعی
اولین هدف که در ارتباط با آموزش مدیران مطرح است این است که چگونه مدیر و سازمان را اثربخش تر سازیم . سازمانها میلیاردها دلاربرای توسعه مدیریت و آموزش خرج می کنند. آموزش ممکن است بر افزایش تولید ، رضایت کارکنان ، بهبود روابط میان فردی و گسترش افق دید افراد متمرکز باشد به این امید که سرانجام بهره وری یا اثربخشی را افزایش دهد .
فیدلر وشمرز می نویسند; خودیابی مدیر یا بهبود روابطکارکنان نیز در زمره اهداف آموزشی است . اما درتحقیقی که توسط انگلند انجام شد از تعداد 972نفر مدیر پرسیده شد که کدامیک از اهداف سازمانی اهمیت بیشتری دارد. 60 درصد ازپاسخ دهندگان افزایش کارایی و بهره وری رابااهمیت خواندند. درحالی که رفاه اجتماعی وکارکنان به ترتیب 2 و 4 درصد را شامل شد. به همین دلیل و برمبنای پژوهشهای انجام شده عملکرد سازمانی را می توان به عنوان مهمترین هدفهای آموزشی از دیدگاه مدیران درنظر گرفت . در پژوهشی که توسط کمپل و همکاران انجام شد نتایج حاکی از همبستگی مثبت بین آموزش مدیران و اثربخشی فعالیت در مدیران بود.

هدفهای سازمانی
هدف دیگر آموزش مدیریت ، افزایش توانایی دستیابی به اهداف سازمانی است . برای دستیابی به معیار کافی عملکرد باید نشان داد که یک برنامه آموزشی چگونه از فرد، مدیر بهتری می سازد. مثلا برای نشان دادن اینکه نگرش مثبت به جنبه های روابط انسانی کار به اثربخشی رهبری کمک می کند، چنین نگرشی باید در تغییرعملکرد منعکس شود و اینکه آموزش زیاد موجب عملکرد بهتر می شود، مطالعاتی را درمقایسه عملکرد مدیران آموزش دیده وآموزش ندیده می طلبد. درنتایج برخی ازتحقیقات رابطه معنی داری بین عملکرد مدیران آموزش دیده و آموزش ندیده مشاهده نشده است .البته سخن درباره آموزش سرپرستی است و باآموزشهای فنی که مدیر باید آن را طی کرده باشد،متفاوت است .
مشهورترین مطالعات درباره تاثیر آموزش سرپرستی در شرکت بین المللی هارستر”HARRESTER” انجام شده است . این مطالعه توسط فلشمن 1955 و همکارانش انجام شد. دراین پژوهش به مدیران آموزش داده شد که به روش ملاحظه کاراتر و ساخت ده تر رفتار کنند. آموزش برپایه معیارهای درونی نتیجه ای پایداربه دست نداد. اما درمورد معیارهای برونی مثل غیبت ، حوادث ، شکایات ، چرخش و ارزیابی توسط فرادستان و آموزش تاثیر مثبت داشته است . در قسمت تولید نیز آموزش تاثیر منفی داشت .
گروهی از محققان بر این نظرند که برنامه آموزش و رهبری اثربخش باید مدیر راانعطاف پذیرتر کند تا بتواند خود را با نیازهای درحال تغییر موقعیت ، هماهنگ سازد. و باایجاد توانایی حساسیت بیشتر نسبت به نیازهای دیگران ، انگیزه رهبر در رابطه با عملکرد بهتر،افزایش یابد. که این امر مستلزم درک جدید، نگرش جدید و حتی تحریکات جدید فکری است
شمرز و فیدلر “1372” می نویسند; ازآنجایی که این فرض منطقی است که افرادانعطاف پذیر، بدون توجه به وظیفه ، باید همواره عملکرد بهتری داشته باشند. درحالی که افرادبدون انعطاف ممکن است در یک کار خوب و دریک کار دیگر ضعیف باشند. باید این انتظار راداشت که در گروههایی که توسط چنین اشخاصی اداره می شود، بین وظایف و عملکردخوب همبستگی متوسط وجود داشته باشد. اماهیچ دلیلی مبنی بر اینکه عملکرد رهبرانی که درمقیاس انعطاف پذیری نمره بالایی دارند، بهتر ازعملکرد رهبرانی باشد که در این مقیاس نمره پائینی به دست آورده است ، در دست نیست . همچنانکه با مدل اقتضایی نشان داده می شود، انواع مختلف رهبران در موقعیتهای متفاوت ، بهترین عملکرد را دارند. بنابراین نمی توان نتیجه گرفت که یک نوع رهبری در همه موقعیتها موفق باشد و نتیجه دیگر اینکه با یک نوع آموزش رهبری نمی توان برای تمام شرایط اثربخشی داشت . اما هدف آموزشهای رهبری ، به طورضمنی ساختن یک رهبر ایده آل است.

هدفهای کارکنان
فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کار باشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی ، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها”شبکه مدیریت ” تدوین شده توسط بلیک وموتون است . در این شیوه ، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد.
فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری “آموزش هنگام کار” از دیگر روشهای آموزش مدیران است . با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. “رهبری اثربخش نتیجه مطالعه ای در 13 سازمان “نظامی ،پژوهشی ، پست و…” شامل 385 مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است “سوکا، 1972”.
آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجاد کند و آنان را در انجام کارهای مشخص خود راهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی ، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات ، ایفای نقش ، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. “فیدلر، رهبری اثربخش 1972”
اگر فرض بیشتر برنامه های آموزشی مدیران این باشد که مدیران مسلطتر و بانفوذتر عملکردبهتری خواهند داشت . براساس موقعیت اقتضایی باید گفت که به نوع موقعیتی بستگی دارد که مدیر در آن باید انجام وظیفه کند. نتایج مطالعه “مک نامارا” نشان داد که موقعیت ممکن است تحت تاثیر تجربه قرار گیرد. “فیدلر، رهبری اثربخش 1972″به احتمال زیاد شخصی که فاقد آموزش فنی است ، یا تجربه ها و آموخته هایش ناکافی است ،وظیفه را بدون ساختار می بیند. درواقع آموزش وتجربه برای وظیفه ، ساختار را ایجاد می کند. بدین معنی که بر اثر آن اقدامات مختلف ، تکراری و ساده می شود و دیگر نیازی نیست که فردروشهای ابتکاری برای انجام وظیفه ابداع کند بنابراین آموزش و تجربه مربوط به وظیفه موقعیت را در رابطه با ساختار مناسب تر می کند.
همچنین نتایج پژوهشها نشان می دهد که تنها مدیران باهوش از تجربه سود می برند و برای رهبرانی که روابط آنها با اعضا خوب است ، تنهادرصورتی موقعیت بسیار مناسب است که باهوش و باتجربه باشند
بنابراین آموزش در رهبران رابطه گرا و وظیفه گرا تاثیر متفاوتی دارد و مدل اقتضایی توضیح مدلی برای این یافته های پیچیده ارائه می دهد.
ویلیام اچ دراپر می گوید: بنیان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استوار است . آموزش و پرورش زیربنای توسعه منابع انسانی و اولین عامل توسعه دهنده کشورهاست . پیشرفت کشورها و سازمانها نیاز به اندیشیدن ، تفکر انتقادی و خلاقیت و نوآوری منابع انسانی دارد. در سازمانهای بهداشتی – درمانی خصوصابیمارستانها وسایل مدرن ، بودجه کلان و معماری زیبا پاسخگوی داوطلبان علم و دانش ومددجویان نیست زیرا ایجاد جامعه سالم به عهده سازمانهای بهداشتی و درمانی است . بنابراین ضروری است که مدیران در این سازمانها به مهارتهای نوین و برنامه ریزیهای کوتاه مدت وبلندمدت مجهز شود. مثلا نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه ای خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوین کرد که هدف آن افزایش اثربخشی در سازمان باشد.