تئوری های مديريت (بخش دوم)

اصول ارائه شده در مديريت علمي
مديريت علمي به تاكيد بر مديريت در سطح عمليات از نظر تيلور داراي ويژگي هاي بارزي است كه به طور خلاصه عبارتند از : 1- علم به جاي راه تجربي ( تجربه محض ) 2- هماهنگي به جاي افتراق 3- همكاري گروهي به جاي فرد گرايي 4- حداكثر توليد به جاي محدوديت توليد 5- پرورش و ترغيب هر يك از كاركنان در جهت كسب حداكثر كارآيي و پيشرفت فردي .
تيلور معتقد بود كه براي انجام دادن هر كاري هميشه راه بهتري وجود دارد و يافتن روش صحيح اجراي هر كار فقط با به كار بردن اصول مديريت علمي ممكن مي باشد تيلور اصول زير را به عنوان چهار اصل مديريت علمي ناميده است :
1- ايجاد علم واحدي براي اجراي هر جزء از كار كه جايگزين روش غير علمي متداول شود
2- گزينش علمي كاركنان و آموزش و تربيت آنان براي اجراي بهتر وظايف خود در حالي كه در گذشته هر كارگر به گونه اي شخص مسئول انتخاب شغل و پرورش خود به بهترين وجه ممكن بود .
3- همكاري صميمانه مديريت با كاركنان تا اطمينان حاصل شو كه تمام كارهايي كه اجرا مي شو بر اساس اصول علمي تعيين شده مي باشد .
4- تقسيم تقريبا مساوي كار و مسئوليت بين مديريت و كاركنان به طوري كه وظيفه طرح ريزي و مطالعات علمي براي بهبود به عهده مديريت مي باشد و پيروي كامل از روشها و استانداردهاي تعيين شده وظيفه كارگران محسوب گردد .
براي اجراي اصول مديريت علمي از روشهاي خاصي بايد استفاده كرد به طور خلاصه عبارتند از :
1- مطالعه و اندازه گيري دقيق زمان اجام دادن هر جزء كار و تعيين روش صحيح اجراي آن
2- ضرورت اعمال سرپرستي تخصصي با استفاده از سرپرستي چند جانبه در سازمان .
3- استاندارد و يكنواخت كردن كليه ابزارها و كليه ابزارها و وسايل و تشخيص بهترين شيوه به كاربردن آنها
4- تهيه دستورالعمل و راهنماي شرح وظايف و مشاغل براي هر يك از كاركنان سازمان
5- برقراري سيستمي براي پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با كيفيت و كميت كار كارگران يا كارمندان .
ارائه تجربيات تيلور در اثبات كارآيي مديريت علمي
شركتهايي كه اصول و شيوه هاي مديريت مورد نظر تيلور را به كار بستند ميزان سرعت توليد خود را پيش از آنچه تيلور قادر به تصور باشد افزايش دادند نظريات تيلور بر مديران تاثير كرد و آنان توانستند انتخاب كاركنان را اصلاح كنند جريان آموزش تيلور را بر قرار سازند و بهترين راه را براي اجراي هر وظيفه بيابند.
شيوه هاي پيشنهادي او عليرغم اينكه بيشتر متناسب مديريت سطح عملياتي بود ولي زمينه اي را در بسياري از سازمانها ايجاد كرد كه هر كاري را مي توان كارآتر و منطقي تر انجام داد و در حقيقت نگرشي منطقي براي حل مسائل سازماني ترويج كرد .
ولي مديريت علمي با مفروضاتش درباره انسان محدوديتهايي دارد زيرا انسان را موجودي تصور مي كند كه بدواً با نيازهاي اقتصادي و فيزيكي انگيزش مي يابد در نتيجه اشتياق كارگران را براي رضايت شغلي و نيازهاي اجتماعي آنان را به عنوان يك گروه ناديده مي گيرد و ار تنشهايي كه ناشي از محروميت اين نيازها باشد غفلت مي كند .
به علاوه تاكيد بر بهره وري با گسترش سود بخش مديران را به سوء استفاده از كارگران سوق مي داد در نتيجه بسياري از كارگران براي احقاق خود به اتحاديه ها مي پيوستند .
در پايان متذكر شوم كه يكي از آثار مشخص مديريت علمي بهبود كلي در مديريت كارخانه است كه بر اثر آن مطالعه و بهبود امور فروش اداره امور عمومي و ساير جنبه هاي سازماني نيز مورد توجه قرار گرفت به اين ترتيب يكي از دستاوردهاي اين مكتب استفاده موثر تر از نيروي انساني تجهيزات و مواد است كه به نوبه خود در توسعه برنامه ريزي تعيين مسير پيشرفت كار و كنترل به صورت محرك اثر داشته است .
به عنوان نمونه آثاري كه اين كتب در وضعيت نيروي انساني داشته است عبارتند از : جايگزيني و انتصابات بهتر فرصت بيشتر براي پيشرفت و ترقي حقوق و دستمزد بالاتر شرايط محيط كار بهتر ساعات كار مناسب تر گسترش دامنه ابتكار افراد از طريق افزايش فرصتهاي شغلي و كاربرد ابزارهاي تشويقي .
يكي ديگر از آثار بسيار مهم مديريت علمي استفاده از تحقيق و محاسبات علمي به جاي روشهاي محاسبه سرانگشتي است به طوري از آن پس استفاده از روشهاب علمي تحقيق ادامه يافت و به صورت جزء لاينفك مديريت در آمد مضافا اين تاكيد بر استفاده از استاندارد در هر مرحله از مديريت منجر به پيدايش استاندارهاي بالاتر براي عمليات و كيفيت توليد شده است .
2-1 تئوري نئوكلاسيك
مكتب روابط انساني ( التون مايو )
با بهره گيري از نظريه هاي كلاسيك بر كاربرد مطالعات علمي براي تعيين بهتر و سريع تر شبوه هاب توليد و كارايي بيشتر طرحهاي سازماني ومديريت تاكيد مي شد اين تاكيدها براي تحقق يك هدف يعني افزايش توليد بود كارگران كم و بيش مانند قطعات استاندارد شده توليد فرض مي شدند كه تنها انگيزه كاري آنها پول بود .
در اين دوران پيشرفت تكنولوژي بسيار سريع و زياد بود و پيشرفتهاي اجتماعي مناسب با پيشرفتهاي تكنولوژي نبود مشاغل روز به روز بيشتر تخصصي مي شدند به طوري كه كاركنان براي مشاركت در مجموع توليد كمتر تقدير مي شدند و طبيعتا غرور كمي به شغلشان احساس مي كردند مديران بيشتر حرفه اي شدند ولي ضعف عمده در اين دوره و اين نوع نگرش مديريت سلب انسانيت از اعضاي سازمان بود زيرا كارگر بدون انگيزه و استعداد فرض مي شد كه مي توان مانند ماشين اورا از نظر علمي تحت نفوذ در آورد .
سازمانها بزرگ تر و پيچيده تر مي شدند و مديران با اتكا بر اصول سازمان و مديريت سازمان را هدايت و اهداف سازمان را به طور منطقي پيگيري مي كردند .
ولي از آنجا كه انسانها هميشه الگوي پيش بيني شده يا قابل انتظار را دنبال نمي كنند مديريت از عدم تحقق اهداف و پايين تر بودن كارآيي توليدي عاجز شد به همين دليل به دنبال راه چاره اي براي حل مسائل سازماني برآمد و طبق يافته هاي تجربي و علمي عامل انساني و تاثير رفتار موثر عوامل انساني در تحقق اهداف سازماني اهميت يافت . تكوين اين نظريه ها با مطالعات هاثورن آغاز شد .
مطالعات هاثورن
نهضت روابط انساني ( نظريه هاي نئوكلاسيك ) با اجراي آزمايشهاي هاثورن در سالهاي 1924 تا 1932 آغاز شد اين مطالعات در كارخانه هاثورن از شركت وسترن الكتريك نزديك شيكاگو صورت گرفت .
اين تحقيقات ابتدا به روش مشابه يا مديريت علمي آغاز شد و هدف آن بررسي رابطه شرايط فيزيكي كار ( نور ، خستگي و … ) با ميزان عملكرد كارگران بود مطالعات با بررسي رابطه بين ميزان روشنايي محل كار و بهره وري كارگران آغاز شد .
پژوهشگران عده اي از كارگران را انتخاب و آنان را به دو گروه آزمايش و كنترل تقسيم كردند سپس ميزان نور را براي افراد گروه آزمايش بالا بردند افزايش نور موجب افزايش توليد شد آنان نور محل كار را كاهش دادند تا به نور ماه رسيد در كمال شگفتي متوجه شدند كه باز هم توليد كاركنان افزايش يافته است ولي در گروه كنترل نيز در طول مدت مطالعه افزايش يافته بود اگر چه تغييري در ميزان روشنايي محل كار آنان ايجاد نشده بود پژوهشگران به اين نتيجه رسيدند كه عامل ديگري بجز روشنايي در عملكرد كارگران موثر است اين مطالعات در اين مرحله متوقف شد .
دوره دوم مطالعات در سال 1927 آغاز شد گروه كوچكي از زنان تلفنچي در يك چارچوب بسته تحت نظارت قرار گرفتند براي اين گروه شرايط به گونه اي پيوسته تغيير داده مي شد و عواملي مانند غذاي داغ ، اوقات استراحت ، كار صبح روز يكشنبه و ساعات كار روزانه كم يا زياد و ساير شرايط مربوط به عملكرد به ندرت تغيير مي يافت بعد از يك دوره چند ساله مطالعات همراه با اين تغييرات همچنان ادامه داشت با اين حال بهره وري موضوع روابط انساني و وابستگي هاي اجتماعي موجود بين كاركنان محققان و ناظران با اهميت تر از شرايط كار است نتيجه تحقيقات نشان داد كه گروه مورد آزمايش به دليل توجه خاصي كه به آنان مي شود روحيه بالايي پيدا مي كنند در حالي كه جدول پرداختهاي آنان تغيير نكرده بود و بدين ترتيب روحيه بالا به عنوان افزايش بهره وري شناخته شد .
مرحله نهايي آزمايشهاي هاثورن مطالعه اتاق سيم پيچي بود اين آزمايش نوامبر 1931 شروع و در ماه مي 1932 خاتمه يافت هدف اوليه تحليل عيني گروه هاي غير رسمي كار بود يك گروه چهارده نفر شامل نه نفر سيم پيچ سه نفر لحيم كار و دو نفر ناظر انتخاب شدند روشهاي به كار گرفته شده در اين مطالعه تا حدودي شبيه روش كار در اتاق رله بود مانند آزمايش قبلي گروه سيم پيچها در اتاق جداگانه ( اطاق آزمايش ) مستقر شدند پژوهشگران ابتدا از جدا كردن اين گروه از كل كارگران امتناع مي ورزيدند .
زيرا مشاهده هاي قبلي به آنان آموخته بود كه جد كردن گروه آزمايشي از شرايط واقعي محيز كارخانه نتايج را دچار اختلال مي كند ولي سرانجام تصميم گرفته شد گروه انتخاب شده اتاق مجزاي داشته باشند يك مساهده كننده و يك مصاحبه كننده داده هاي عيني را جمع آوري مي كردند مشاهده كننده موفق شد اعتماد گروه را جلب كند و به عنوان عضو عادي گروه به كار .
اصول کلاسیک
اصول کلاسیک که به این دلیل » کلاسیک « خوانده می شود که مدتهاست معتبر مانده است ، تا حدی از تحلیلهای فایول درباره مدیریت مشتق شده است , وگاه عنوان اصول مدیریت نیز گرفته است ، چرا که سازماندهی بخش عمده ای از کار مدیریت است ، یا حداقل عبارت از هدفها، تخصص ،هماهنگی اختیار و مسئولیت. وبه عنوان اصول راهنما برای شخص سازمان دهنده شکل زیر را به خود می گیرد.
هدفها
هر سازمان باید هدف یا (هدفهای) به وضوح تعیین شده ای داشته باشد . همچنین ، هر شغلی باید هدفی داشته باشد که به طور منطقی به یکی از هدفهای کلی سازمان، مربوط باشد، چنان که هرگاه همه شاغلان به هدف تعیین شده خود دست یابند ، اهداف تمامی سازمان جامع عمل به خود بپوشد . اگر تعریف ما از سازمان چنین باشد که ابزاری است برای ممکن ساختن کار مشترک عده ای از افراد که هدفی مشترک دارند، در آن صورت دیگر نیازی به تشریح اصل هدفها نخواهد بود. ودر واقع ، بنیانگذاران هر سازمانی همیشه هدفهایی در ذهن دارند، چه این سازمان دولتی باشد ، چه تجاری ،چه خیریه ، یا هر نوع دیگر.
تخصص
تا آنجا که ممکن است کار هر فرد باید منحصر به انجام وظیفه ای شود وظایف مربوط به هم باید تحت سرپرستی سی نفر قرار گیرد. بد نیست بدانید که این اصل در ساختار بندی شعبه دفتر فروش که نمودارهایش را پیش از این آوریم ،رعایت شده بود.
هماهنگی
ابزار هماهنگ سازی همه تلاشها در جهت هدف مشترک تدارک شود.
اختیار:
سازمان باید یک مرجع عالی داشته باشد ، وخطوط روشن اختیارات باید از آن شخص(یاگروه ) در تمام سلسله مراتب سازمانی جریان یابد. این خط ممکن است از رئیس موظف به معاون رئیس کل در حوزه تولید، سرکارگر و بالاخره به کارکنان سطوح پایین کارخانه برسد. به همین ترتیب ، خط دیگری می توان از مقام دارنده اختیار یعنی از رئیس موظف به سلسه مدیر بازاریابی، مدیرکل فروش ،مدیران زیر دست او و بالاخره به فروشندگان رسم کرد. به این اصل اغلب تحت عنوان «اصل نردبانی » و به سلسله مراتب حاصل تحت عنوان «زنجیره فرماندهی » اشاره می شود.
مسئولیت
اختیار را باید با مسئولیت قیاس گرفت، یعنی وقتی کسی مسئول دستیابی به هدفی شده باشد ، باید به قدر کافی از اختیار برداشتن گامهای ضروری برای رسیدن به آن هدف برخوردار باشد . این واقعیت را می توان با رجوع به بودجه ها تشریح کرد. اگربودجه ای در اختیار مدیری قرار گرفته ، و اومسئول عمل در محدوده آن بودجه باشد، اغلب لازم می شود برخی از مخارج را که در اسناد حسابداری به حساب او گذاشته می شود، حذف کرد، چرا که مدیر مذکور نقشی در مصرف آن هزینه ها نداشته است. مخارجی که اومسئولشان شناخته می شود تنها آنهایی است که او در مورد تصویب یا عدم تصویبشان ،مختار باشد.
کارآیی
سازمان باید طوری برنامه ریزی شود که با حداقل هزینه ممکن به هدف خود دست یابد . در اینجا منظور از هزینه ، هزینه های پولی،انسانی یا هر دو است .
تفویض اختیار
تصمیمات باید در پایین ترین سطح قابلیت ممکن گرفته شود؛ یعنی آنکه مسئولیت و اختیار متناسب با آن باید به پایین ترین سطح ممکن در داخل تشکیلات تفویض شود. گاه گفته می شود که نمی توان مسئولیت را تفویض کرد؛ در واقع ، برخی نویسندگان بر این نظرند که مسئولیت ما فوق در قبال اعمال شخص زیر دستش مطلق است . ممکن است تصور شود که در اینجا دواصل متناقض داریم، اما پذیرفتن هر دوی آنها غیر منطقی نیست فرض کنید که A مافوق B است ، و به نوبه خود C زیر دست B است . B در تفویض تصمیمات به C آزاد است ، اما همچنان باید به A درباره نتایج تصمیم گیریها حساب پس بدهد. بخشی از مسئولیت B آن است که تصمیمات را به شخص فاقد صلاحیت انتقال ندهد ، و اگر داوری او درباره صلاحیت اشتباه باشد، اونمی تواند انتظار داشته باشد که A صرفاً به خاطر آنکه او شخصاً مرتکب اشتباهی نشده است، موضع را ندیده بگیرد.
وحدت فرماندهی
هر شخصی باید فقط به یک مافوق حساب پس بدهد در نمونه بالا C به B حساب پس می دهد ،حال آنکه B به A حساب پس می دهد. اگر این اصل به کمال رعایت شود A هرگز به C نمی گوید که چه کند و اگر او آنچه را که انتظار می رود انجام ندهد، درصدد رفع اشتباه او نمی آید . اگر Cاشتباه قابل توجهی بکند ، A نه با او بلکه با B صحبت می کند، و B هر مقدار از شکایت مطرح شده را که منطقی بداندبه C منتقل می کند. متشابها ، به C اجازه ندارد به قصد کمک خواستن برای حل مشکلی به سراغ A برود ؛ او باید به B مراجعه کند ، حتی اگر B قبل از هر اقدامی موظف به مشاوره با A باشد.
حیطه نظارت
هیچ ما فوقی بیش از 6 زیر دست بلافصل که کارهایشان باهم در ارتباط است ، ندارد (برخی از صاحب نظران می گویند تعداد باید 4 یا 8 نفر باشد). تا جایی که می دانیم ، این اصل اولین بارتوسط ژنرال سرایان هامیلتون که فرماندهی نیروهای بریتانیا را در نبرد گالیپولی درجنگ جهانی اول برعهده داشت ، عنوان شده است . اونوشت ؟« مغزانسانی معمولی تنها در سرو کار داشتن با 3 تا 6 مغز دیگر میتواند نتیجه ای موثر بدست آورد.
اصل هامیلتون بعدها توسط یک مشاور مدیریت به نام وی .ای گریکوناس شهرت یافت ، و مورد حمایت جدی سرهنگ دم لیندان اف . اوریک قرار گرفت که از مراجع انگلیسی بنام در حوزه مدیریت وسازماندهی است.
اصل گریکوناس –اورویک براین این تاکید دارد که محدودیت تنها وقتی اعمال می شود که وظایف در ارتباط باهم باشند ؛ و برپایه این فکر قرار داردکه هرارتباطی متقابلی نقطه ای است که هماهنگی طلب می کند . گریکوناس نوشت:
« اگر الف سرپرست دونفر ب و ج باشد، می تواند شخصاً با هریک از آنها صحبت کند و یا می تواند با هر دو یکجا صحبت کند. رفتاری در حضور ج یا در حضور ب متفاوت خواهد بود با رفتارآنها هنگام تنها بودن با الف گذشته از آن ، آنچه ب درباره ج فکر می کند و آنچه درباره ب فکر میکند دو رابطه متقابل است که الف باید هنگام ترتیب دادن هرکاری که همکاری ب و ج را در غیبت او می طلبد ، در ذهن داشته باشد ».
گریکوناس معتقد بود که سرپرست با دو زیر دست که کارشان در ارتباط باهم است نیز کمتر از شش رابطه متقابل (ج وب وب و ج ) با استفاده از این شیوه گریکوناس محاسبه می کندکه سرپرستی گروهی 12 نفری نیاز به هماهنگ کردن 2000 رابطه دارد، و چنین کاری برای مافوق غیر عملی است.
زنجیره کوتاه فرماندهی
تعداد سطوح سرپرستی میان مرجع عالی در سازمان و پایین ترین سطح کارکنان تا آنجا که ممکن است باید کم باشد . بدون شک اگر دستورات از بالا و از طریق زنجیره فرماندهی به پایین جریان داشته باشد و گزارشهای آنچه عملا انجام می شود نیز از همین مجرا عبور می کند ، هر قدر زنجیره درازتر باشد ، امکان اینکه دستورها یا گزارشها در مسیر خود تحریف شود، بیشتر است.
توازن
سازمان باید مداوم بررسی شود تا اطمینان حاصل شود که توازن نسبی میان اندازه اداره های مختلف ، میان استانداردهای روشهای کاری و انعطاف پذیری ومیان تمرکز و عدم تمرکز وعدم تمرکز در تصمیم گیری برقرار است.
عدم توزان بین ادارت وقتی بوجود می آید که مقدار کار انجام شده توسط گروههای مختلف با عرضه محصولات جدید، روشهای جدید تولید، برنامه های بازاریابی تازه، و غیره ،دستخوش تغییر و تحول می شود . اگر شرکت تصمیم بگیرد که در بازاریابی محصولاتش بیشتر بر تبلیغات تکیه می کند تا فروشهای مستقیم ،احتمالا به اداره تبلیغات گسترده تری احتیاج خواهد داشت وممکن است بتواند اندازه اداره فروش خود را کوچکتر کند.
ماشینی کردن و یاخودکار کردن بیشتر تولید به نیاز به کارگران تولید را کاهش می دهد، اما لزوم استخدام افرادی برای تعمیر و مرمت دستگاهها را افزایش می بخشد، چرا که نگهداری ماشین آلات وظیفه ای پیچیده تر می شود.
غیر از آن ، رویه های اجرایی استاندارد شده در هر شرکت بزرگ ضروری است ، اما همیشه این خطر وجود دارد که این رویه ها قسمت اعظم کار را در برگیرد وخالی از هر انعطافی پیش رود.
آنگاه سازمان از سرعت عمل در مواقع ضروری باز خواهد ماندو به عنوان مثال: ممکن است برای شرکتی به مناقصه گذاشتن کارهای ساختمان بزرگ سیاست درستی باشد، اماگسترس این رویه به تعمیرات کوچک ممکن است باعث متوقف کردن کارها در حدی باشد که محصولات تازه به موقع عرضه نشود و رقبا بازار را به انحصار خود در آورند. بنابراین در اتخاذ هر سیاستی ، مدیریت باید میان نیاز به تسریع کار و نیاز به انجام آن با کمترین هزینه ممکن توازن برقرار کند .
همچنین ، ایجاد توازن میان اصل حیطه نظارت و اصل زنجیره کوتاه فرماندهی ضروری است ، چرا که کاستن از حیطه نظارت درکل به معنی دراز کردن زنجیره فرماندهی است.
اگر رئیس شرکتی 12مدیر موظف دارد که به او گزارش می دهند، تنها راهی که اومی تواند حیطه نظارت خود را کاهش دهد ، افزودن یک سطح دیگر مدیریت به تشکیلات خویش است ، همان طور که در شکل می بینیم .پس A,B,C,D,E,FG,H,J,K که در اصل به رئیس گزارش می دادند. به معاونان اجرای او گزارش خواهند داد که هریک از آنان بر 6 نفر نظارت دارند ، حال آنکه دامنه کنترل رئیس به 2نفر تقلیل یافته است اما زنجیره فرماندهی با افزودن یک سطح اضافی مدیریت طولانی تر شده است.
رهنمودهای دیگر
اصول کلاسیک چنان طراحی شده است تا راهنمای سازمانده یعنی مدیری باشد که می بایست به سئوالاتی ضروری پاسخ دهد ، از جمله آنکه : چطور باید کار را میان ادارات وافراد تقسیم کرد؟ به هر یک از شاغلان باید چه مقدار اختیار در تصمیم گیری داد؟ چه ابزاری برای هماهنگی باید فراهم اورد؟ چون سازمانهایی که نمودارهایشان از پيشامد کوچک وساده بودند ، ممکن است مسئله ساده انگاشته شود.
اما در برخی سازمانها ، صدها حتی هزارها فعالیت متفاوت در جریان است که نحوه انجام هریک از آنهابر روش انجام دیگر فعالیتها تاثیر می نهد، یا ممکن است تاثیر داشته باشد پس تقسیم کار و اطمینان از اینکه بخشهای مختلف به طور صحیح هماهنگ شده یا نه ، در چنین سازمانهایی تبدیل به عملیاتی پیچیده می شود .
اصول کلاسیک رهنمودهایی ارائه می دهد. مثلاً اظهار اینکه هر فرد تا آنجا که ممکن است تنها یک وظیفه برعهده بگیرد و وظایف مربوط به هم دریک گروه گرد آید، تصویری بسیار کلی از تقسیم کار به انسان می دهد. و اصل حیطه نظارت – حتی اگر شخص معتقد باشد که نظارت – حتی اگر شخص معتقد باشد که نظارت باید محدود به شش ، هشت یا تعدادی در این حدود شود می تواند به تقسیم کارکمک کند.
غیر از آن ، وجود زنجیره فرماندهی – برمبنای اصل سلسله مراتب به معنی آن است که نوعی تدارک برای هماهنگی انجام شده است ، چرا که هر مدیری کار افرادی را که زیر دستش است ، هماهنگ می کند؛ و تلاشهای خود او و دیگرانی که در سطحی یکسان با او هستند ،توسط ما فوقی مشترک هماهنگ می شود.
به هر حال ، اصول کلاسیک سئوالهای بسیاری را بی جواب می گذارد: سازمانده چطور تصمیم می گیردو که کجا وظیفه ای پایان می یابد و وظیفه ای دیگر آغاز می شود؟ او چطور می فهمد که چه که شغلهایی باهم چندان ارتباط دارند که باید در یک اداره یا بخش رهنمودهایی نهفته است که می تواند به کار مدیری که باید تصمیماتی از این قیبل بگیرد، بیاید .
مثلاً پیشنهاد لوتر گولیک صاحب صلاحیتی در این زمینه که عضو کمیته مدیریت اجرایی ریاست جمهوری در زمان روزولت بوده است ، ان است که می توان هر یک از افراد سازمان را به چهار طریق گروه بندی کرد:
1-براساس هدف عمده ای که در خدمت ان است ،از قیبل ( در دولت محلی ) تهیه آب ، کنترل جنایت ، یا رهبری آموزش
2- براساس خصلت کاری که انجام می دهد ، یعنی متناسب با فرآیند کارش ، مثل مهندسی یا حسابداری .
3- براساس اشخاص و چیزهایی که شخص با آنها سرو کار دارد یا خدماتی به آنها ارائه می دهد، مثل ( بازهم دولت محلی ) مهاجران ،نظامیان بازنشستهه ، یا اتومبیلها
4- براساس محلی که در آن انجام می شود.
شکل 4 تقسیم بندی براساس هدف و فرآیند را نشان می دهد پس ، سازمانده ممکن است تصمیم بگیرد که آیا باید هر یک از تقسمیات افقی را درکنار هم بگذارد تا خدمات تمرکز یافته ای برای ادارات عمودی تدارک ببیند یا به هریک از ادارت عمودی امکان بدهد که واحدهای دفتری ، مهندسی ، مالی مستقل داشته باشد .
تصمیم به موقعیت بستگی به خواهد داشت. اگر به انواع بسیار متنوعی از مهندسان نیاز باشد، تمرکز خدمات مهندسی کم خرج تر خواهد بود، چرا که ممکن است هیچ یک از ادارات توان استفاده تمام وقت از مثلاً یک مهندس برق یا مهندس هیدورلیک یا مهندس ساختمان نداشته باشند. بی شک برای هریک از ادارات عمودی نوعی از خدمات دفتری باید فراهم آید،اما ممکن است بتوان برای کارهای دفتری همه بخشها یک اداره مرکزی دایر کرد، یا اداره ای مرکزی برای آنکه همه ادارات دیگر بتوانند در مواقعی که کارشان آزاد است از آن کمک بگیرند .
همچنین میتوان در داخل یک اداره برحسب افراد یا چیزهایی که افراد با آن سرو کار دارند اداره فرعی بوجود آورد . همین کار را با واحد بندی بر حسب محل نیز می توان در داخل یک اداره بر حسب افراد با آن با سر و کار دارند، اداره فرعی بوجود آورد. همین کار را با واحد مبتنی برهدف محسوب می شود .
هدف آن کسب در آمد از طریق فروش محصولات شرکت است. در عین حال اداره فروش اداره ای مبتنی برروند فعالیت یا فرآیند نیز هست و چرا که فروش از طریق توضیح و ترغیب رو در رو انجام می گیرد در ضمن ، می توان در درون این اداره نیز براساس اشیایی که با آنها سر و کار دارد (مثلاً انواع مختلف محصولات)، یا براساس اشخاص طرف معامله اش ( انواع مختلف مشتریانش)،یا براساس محل ( تقسیمات جغرافیایی نیروی فروش ) دست به تقسیم بندیهای فرعی زد .
اما ،وقتی شرکتی رشد می کند.خیلی بزرگ می شود. این قاعده ثانوی به قاعده اصلی تبدیل می شود: به این کارواحد بندی می گویند . یک رئیس موظف مسئول همه کارهای لازم برای ساختن و بازار یابی هم تولید) در محدوده یا تعدادی محصول می شود .
یا مسئول کل فعالیت اقتصادی ( هم بازار یابی و هم تولید ) در محدوده جغرافیایی معین می گردد. نوع اول واحد بندی راواحد بندی جغرافیایی کمتر از واحد بندی برحسب محصول رایج است، اما مثلاً در شرکتهای نفت وموسسه های عام المنفعه شکل غالب واحد بندی است. علاوه برآن بسیاری از شرکتهایی که برحسب محصولات واحد بندی میشوند همه تجارت خارجی خود را یک بخش بین المللی گرد آورند .
روشهای واحد بندی وظایف همان طور که در شکلهای 5تا7 می بینیم ، همچنین به متمرکز ودنباله دار نیز طبقه بندی شده اند .
واحد بندی برحسب افراد یا موارد ساده ترین روش است و تنها نیاز به شمارش دارد ( مثل دسته و گروهان وهنگ ) .
انواع دیگر واحدهای بندی متمرکز نیاز به وارسی دقیقتر محتوای جاری کار دارد.مثلاً واحد بندی جغرافیایی نیروی فروش را نمی توان صرفاً با تقسیم کل مساحت یک کشور به تعداد فروشنده های موجود بدست آورد، چرا که اندازه بازار در هر منطقه ، نه تنها به کیلومتر مربع به مساحت بلکه به تعداد خریداران بالقوه نیز بستگی دارد. به همین ترتیب ، برای واحد بندي برحسب اشیاء (یعنی محصولات ) باید به دقت مرحله های تولید ( ماشینها و روشهای مورد استفاده را مورد بررسی قرار داد ؛ و در تقسیم برحسب زمان ، نوع , و شرایط لازم است انواع مختلف مواردی را که پیش می آید.
و نیزمقرراتی را که هر گروهی در سازمان تنها کافی است که با یک رشته مقررات آشنایی داشته باشد. البته ، این روش شکلی از سازماندهی براساس فرآیند است ، درست مثل سایر روشهای متمرکز از جمله تقسیم براساس محل ، مردم ، اشیای مورد مصرف .
سازماندهی مبتنی بر وظیفه ، روش معمول دیگر است که بررسی دقیقتر کار واقعی را می طلبد ، چون که اغلب تعیین حدود و ثغور یک وظیفه دشوار است .مهندسی تحقیق ومهندسی صنعتی هر دو وظیفه مهندسی است اما کاری که هریک از این دو رشته مهندسی انجام می دهند چنان با یکدیگر متفاوتند اند که احتمالاً باید در ادارات جداگانه سازماندهی شوند .
همه روشهای واحد بندی تشریح شده در این کتاب ممکن است باهم بکار روند و اغلب نیز همین طور است . به این ترتیب ،تولید را می توان براساس فرآیندها یا گروه ماشینها تقسیم کرد ؛ وجایی که همه افراد عضو گروهی فرعی ، انجام واحدی از کار را برعهده دارند، میتوان تقسیمات بیشتری براساس افراد ( هر 10یا15 نفر زیر نظر یک ناظره رده اول ) یا اشیا(ریخته گری آهنی و غیر آهنی در کارگاه ریخته گری )پدید آورد، واگر محدوده تحت پوشش اداره آن قدر بزرگ است که یک ناظر رده اول نمی تواند بر آن مدیریتی موثر داشته باشد، میتوان به واحد بندی جغرافیایی متوسل شد .
در نظر گرفتن اصول کلاسیک ، سازمانی را بوجود می آورد که اساساً «دیوان سالار» یا « بوذو کراتیک « است این اصطلاح را ماکس و بر جامعه درمورد سازمانی بکار می برد که درآن :
1- فعالیتهای عادی به ترتیبی ثابت به عنوان وظایف رسمی بین افراد تقسیم شده است.
2- مشاغل سلسله مراتبی یافته اند که طبق آن هر شاغلی از اختیارات فرماندهی و بکار بردن ابزار مختلف اعمال قدرت، که حدود مشخص شده ای دارد ،برخوردار است.
3- اسنادی مکتوب برکارکرد عمومی سازمان حاکم اند.
برای خیلی از مردم کلمه «برورکراسی» سازمانی بی کفایت را تداعی می کند و کارکردن با آن یا برای آن بیهوده است . امام اینکه شرکتی سازمان یافته به اتکای مبانی کلاسیک تا چه حدی از این معایب برخوردار است ، بیشتر از آنکه به خود ساختار سازمان بستگی داشته باشد ، متکی بر شدت انعطاف ناپذیری قواعد است و نیز متکی بر آن است که شاغلان کاردر سطوح مختلف تا چه میزانی می توانند از این قواعد منحرف شوند.
همچنین بکارگیری اصول کلاسیک چیزی رابوجود می آورد.
که سازماندهی صف ستاد نامیده می شود، مگر آنکه سازمان خیلی کوچک باشد. تفاوت میان صف وستاد در کسب وکار شبیه به تفاوت میان صف و ستاد در ارتش است. چه در ارتش وچه در تجارت ، سازمان صف از آنهایی شکل گرفته که کارشان به طور مستقیم درخدمت تحقق هدف بنیادی تشکیلات است ، و ستاد از آنهایی شکل گرفته که به نوعی با صف همکاری دارند ، چه با انجام خدمات وچه با تهیه طرحها ، ارائه پیشنهادها بحث درباره برنامه ها ، ویاکارهای حسابرسی .
هدف یک ارتش پیروزی درنبردها وجنگهاست؛از این رو افسران صف آنهایی هستند که فرماندهی گروههای در حال نبردرا بدست دارند، حال آنکه افسران ستاد مسئولان تهیه آذوقه ، حمل ونقل وسایر خدمات جنبی وهمچنین مسئول طرح نقشه های استراتژیک هستند و به طور مشابه ؛ هدف اصلی هر بازرگانی بدست آوردن سوداز طریق تولید و فروش کالاها یا خدمات است ، و اغلب تنها آنهایی که این خدمات را انجام می دهند یا برآنها نظارت دارند اعضای صف سازمان هستند و اما ، اگر شرکت موسسه ای مالی باشد که بخش بزرگی از عایدی خود را با سرمایه گذاری بدست می آورد، مدیر مالی نیز جزوصف حساب می شود ، چرا که کارش سود تولید می کند.
سازماندهی صف ستاد براساس اصل سلسله مراتب و اصل وحدت فرماندهی تحمیل می شود ؛ در غیر این صورت ، در شرکتی که متخصصانی از انواع مختلف دارد.
بکار گیری هر دوی این اصول شاید قابل تصور نباشد . طبق برنامه سرکارگر وظیفه ای فردریک نیلور ، هریک از سرکارگران در مرحله ای از کار تخصص داشتند و هریک مستقیما به کارگران در مرحله ای از کار تخصص داشتند و هریک مستقیما به کارگران دستور می دادند. در چنین حالتی وحدت فرماندهی نمی توانست وجود داشته باشد ، واختیارات نیز روی یک خط مشخص و از بالا به پایین نمی شد؛ پس خطر تلاقی دستورات وجود داشت .
تقسیم کردن مشاغل به صف و ستاد، این مشکل را حل می کند. به این ترتیب اداره حسابداری ، حداقل در تئوری ، در مورد بودجه رئیس اداره یا سرکارگر دستوراتی به آنها ابلاغ نمی کند. بلکه رئیس اداره حسابداری به مقام صف بالاتر ، یعنی به رئیس موظف کارخانه یا شرکت گزارش می دهد؛ آنگاه اگر آن رئیس توصیه های در مورد بودجه را بپذیرد از طریق زنجیره فرماندهی ، دستورات لازم را ابلاغ می کند. به طور مشابه ،اداره روشها که مسئول بهبود بخشیدن به روشهای تولید است ،ممکن است به مدیر تولید گزارش دهد، و مدیر توابع دستورات لازم را به سرکارگران صف ابلاغ کند ، وسرکارگران به نوبه خود وظایف عامه کارکنان را مشخص می کند.
نقد نظریه کلاسیک
تامدتها اصول کلاسیک به طور گسترده ای مقبول کسانی بود که کارشان نوشتن درباره مدیریت و اشتغال به کار مدیریت بود . اما در سالهای اخیر این اصول مداوم در معرض انتقادات بیشتری بوده است .
ایراد عمده ای که گرفته می شود، آن است که این اصول بیش از حد کلی اند و به این دلیل در کار جاری سازماندهی کمتر مفید واقع می شوند. اصل تخصص مثلاً به سازمانده نمی گوید که وظایف تا چه حد باید تقسیم شود ، و گفتن اینکه سازمان نیاز به هماهنگی دارد نیز جز کلی گویی چیزی دیگری نیست .
یکی از اصول عملی تر نظریه کلاسیک اصل حیطه نظارت است ، و این اصل گرچه مدافعاتی سرسخت دارد، اما اغلب به عنوان اصلی کاملاً غیر واقعی به باد انتقاد گرفته شده است ، چرا که درجریان مطالعات متعدد آشکار شده است که در بسیاری از تمام……………….

منابع و مآخذ

نام كتاب : مديريت مالي جلد : 1
تاليف : حسين عبده تبريزي
نام كتاب : يافته هايي در مديريت مالي جلد : 1
تاليف : حسين عبده تبريزي
نام كتاب : اصول مديريت( نظريه و عمل )
نوشته : ارنست ديل
ترجمه : حسين عبده تبريزي – فيروزه مهاجر
نام كتاب : سازمان مديريت
مولف : ( مسعود بهراميان )
ناشر : موسسه فرهنگي هنري ديبا گران تهران
نام كتاب : تئوريهاي مديريت
نوشته : دكتر سيد رضا – سيد جولدين
انتشارات : سنجش